Autor: Saša Marjanović, konsultant i trener, Omega konsalting tim
I dok se o tome šapuće, po kancelarijama, na konferencijama, u neslužbenim razgovorima među trgovcima i brendovima stvarne promene u strategiji su retke. Strah postoji, ali reakcija izostaje. A Lidl ne dolazi tiho. On dolazi s preciznošću, jasnoćom i strategijom koja je već promenila maloprodajna tržišta širom Evrope.
U toj tišini i pasivnom iščekivanju, gubi se ono najvažnije: priprema. A ključna tačka te pripreme nije još jedno sniženje, još jedan letak ili još jedna reklama. Ključ je u razumevanju mušterija (shopper-a). Upravo tu nastupa shopper marketing, ne kao marketinški trend, već kao alat za opstanak, diferencijaciju i građenje lojalnosti u vremenu kada „onaj-čije-se-ime-ne-pominje“ više nije glasina, već realnost na horizontu.
Razvoj shopper marketinga i diferencijacija maloprodaje postaju posebno važni pred dolazak Lidla jer se lokalni trgovinski lanci suočavaju sa dolaskom igrača koji kombinuje cenovnu agresivnost, efikasnost u operacijama i jasno profilisano pozicioniranje. Evo zašto je to ključno.
Lidl dolazi sa jasno definisanom strategijom
Lidl ne ulazi na novo tržište nasumično, već sa precizno definisanom strategijom. Ima jasnu vrednosnu ponudu, koju čine niska cena, visoki standardi kvaliteta i asortiman koji je ograničen po širini, ali pažljivo izabran po relevantnosti. Njihova privatna robna marka ima centralnu ulogu i često čini više od 80% celokupne ponude. Operativno, Lidl funkcioniše kao savršeno uigrana mašina, sa brzom smenom artikala, snažnim logističkim kapacitetima i sistemom koji eliminiše sve nepotrebne troškove.
Iskustvo iz Srbije jasno pokazuje šta se dešava kada Lidl uđe na tržište. Mnogi lokalni lanci pokušali su da odgovore spuštanjem cena, ali bez operativne efikasnosti i logističke snage koju Lidl poseduje, to je uglavnom dovelo do pada profitabilnosti i zatvaranja prodavnica. Oni koji su opstali nisu pokušavali da budu još jeftiniji, već su odlučili da igraju svoju igru. U tome su uspeli tako što su se diferencirali kroz lokalni asortiman, bliskost sa zajednicom, praktičnost za kupca i jasno definisanu svrhu svog postojanja.
Otvaranjem Lidl prodavnica u Bosni i Hercegovini, lokalni trgovci se suočavaju sa istim izazovom. Pitanje više nije da li Lidl dolazi, već kako odgovoriti na taj dolazak. Pokušaj da se takmiče na terenu na kome je Lidl najsnažniji, odnosno u ceni, može ih skupo koštati. Zato je ključno da se usmere na ono što Lidl ne može da ponudi, a to su emocionalna veza sa potrošačem, osećaj pripadnosti, razumevanje lokalnih navika i sposobnost da radnja ne bude samo mesto transakcije, već i iskustva.
Bez jasne diferencijacije, lokalni trgovinski lanci ulaze u bitku u kojoj imaju vrlo malo šansi da pobede. Do sada su se borili protiv brendova koristeći sopstvene privatne robne marke. Sada, paradoksalno, brendovi mogu postati njihovi saveznici u borbi protiv konkurentskih privatnih marki koje Lidl donosi. Suština više nije u borbi za bolju poziciju na polici, već u očuvanju sopstvenog identiteta i opstanka na tržištu koje se menja brže nego ikad.
| U trenutku kada se tržište menja, kada novi igrači ulaze, a kupci dobijaju sve više opcija, lojalnost više nije data stvar. Ona mora da se gradi, aktivira i održava, kroz duboko razumevanje potreba i ponašanja kupaca. |
Jasna vrednosna ponuda: niska cena, visoki kvalitet, ograničen ali pažljivo izabran asortiman.
Snažna privatna robna marka (PL) sa visokim udelom, često i 80% ponude.
Standardizovana i efikasna operativa, brza smena artikala, snažna logistika, minimalni troškovi.
Bez diferencijacije, lokalni lanci ulaze u cenovni rat koji ne mogu da dobiju. Do sada ste se borili „protiv“ brendova svojim PL-ovima, sada vam trebaju brendovi da se borite protiv Lidlovih PL-ova.
Strateško partnerstvo sa brendovima
Shopper marketing omogućava trgovcima da se pozicioniraju kao partneri proizvođača, a ne samo kao "distributivni kanal". Kao što sam već napomenuo na početku, ako ste se do sada „borili“ protiv brendova svojim PL-ovima, sada treba da se udružite sa brendovima/proizvođačima/dobavljačima da bi ste se njihovim brendovima borili protiv Lidlovih „brendova“.
Kroz zajedničke shopper kampanje (display, edukacija, promotivna pakovanja), trgovac dobija dodatnu vrednost i sredstva od brendova, a ne ulazi u negativnu povratnu spregu pritiska na rabate.
Diferencijacija štiti poziciju lanca
Bez diferencijacije, svi lanci postaju „još jedan izbor“. Ključno je razviti specifičnu vrednost, npr:
· Lokalni proizvodi (etno, sveže, domaće)
· Specijalizovani asortiman (npr. zdrava hrana, gotova jela)
· Program lojalnosti (personalizovane ponude, digitalni kuponi)
· Servis i iskustvo (brza kasa, zaposleni, isporuka)
To je posebno bitno za manje i srednje trgovce, jer ne mogu igrati istu igru kao Lidl. O ovome pričamo detaljnije u sledećim tekstovima.
Shopper marketing postaje alat za razumevanje i aktiviranje mušterija, ali i građenje lojalnosti
Lokalni trgovinski lanci sve češće postaju svesni da bez dubinskog razumevanja sopstvenih kupaca teško mogu da opstanu u borbi protiv sve jače konkurencije. Potrebno je znati ne samo šta kupci kupuju, već i zašto, kada, kako i gde to čine. Njihove kupovne misije (na primer brzo dopunjavanje, planirana mesečna nabavka, kupovina za vikend ručak, poklon u poslednjem trenutku) otkrivaju šta ih pokreće, a emotivni i racionalni okidači ukazuju na to kako se može uticati na njihovu odluku na samom mestu prodaje.
Naravno, lojalnost u maloprodaji nije jedinstvena ni stabilna kategorija. Postoji više vrsta lojalnosti, a razumevanje razlika među njima ključno je za svaku strategiju shopper marketinga. Najčešće se izdvajaju sledeće četiri:
· Lojalnost iz navike (Habitual Loyalty)[1] Ova lojalnost se zasniva na rutini.
· Lojalnost zasnovana na ceni (Price-Driven Loyalty)[2] Ova lojalnost nije prava vernost, već rezultat racionalnog izbora.
· Emocionalna lojalnost (Emotional Loyalty)[3] Ovde se gradi duboka veza između kupca i maloprodajnog brenda.
· Programska/taktička lojalnost (Programmatic or Incentivized Loyalty)[4] Ova lojalnost se stvara putem programa lojalnosti, digitalnih kupona, aplikacija i drugih taktičkih podsticaja.
U trenutku kada se tržište menja, kada novi igrači ulaze, a kupci dobijaju sve više opcija, lojalnost više nije data stvar. Ona mora da se gradi, aktivira i održava, kroz duboko razumevanje potreba i ponašanja kupaca. Upravo zato shopper marketing prestaje da bude marketinški dodatak i postaje strateška funkcija maloprodaje.
Očuvanje marže i izbegavanje cenovne negativne spirale
Lidl donosi pritisak na cene u svim kategorijama.
Ako lokalni trgovac ne ponudi diferenciranu vrednost, jedini mehanizam mu ostaje spuštanje cene → manja marža → manje ulaganja → slabije iskustvo → manja lojalnost → začarani krug.
Zaključak
Bez ozbiljnog ulaganja u razvoj shopper marketinga i diferencijaciju, lokalni lanci postaju lako ranjivi na dolazak Lidla, jer pokušavaju da ga pobede na terenu na kome je on najjači, kroz cenu i operativnu efikasnost. A to je unapred izgubljena bitka. Ključ nije u tome da budete jeftiniji, brži ili stroži u nabavci, već u tome da igrate svoju igru, zasnovanu na onome što Lidl ne može lako da kopira. To su razumevanje sopstvenih kupaca, lokalna relevantnost, fleksibilnost i diferencijacija kroz uslugu, doživljaj i iskustvo kupovine.
I ne, Lidl neće pobediti u Bosni i Hercegovini zato što ima „top lokacije“, kako mi je nedavno rekao jedan klijent. Istina je upravo suprotna. Lidl, kao poslednji igrač koji ulazi na tržište, ne dolazi do najboljih lokacija. On najčešće gradi radnje na pristojnim, ali infrastrukturno izazovnim mestima. Ono što razlikuje Lidl jeste sposobnost da te osrednje lokacije pretvori u komercijalno jake tačke, kroz precizno pozicioniranje, dosledan vizualni identitet i, što je najvažnije, marketing koji ne komunicira samo akcije, već gradi naviku i osećaj sigurnosti kod kupca.
Ako već treba nešto da se „kopira“ od Lidla, neka to bude strateški pristup upravljanju kategorijama i način na koji komuniciraju sa kupcima na svakoj tački kontakta, od ulaza u radnju do strukture asortimana i poruka na polici. Shopper marketing kod njih nije dodatak kampanji, već integralni deo category management strategije. Umesto da se utrkujete sa njima u cenama, radije investirajte u razumevanje ponašanja svojih kupaca, u sposobnost da ih zadržite i motivišete da vam se vraćaju, ne zato što ste jeftiniji, već zato što ste im važniji.
[1] Izvor: East, R., Hammond, K., & Lomax, W. (2000). Measuring the impact of positive and negative word of mouth on brand purchase probability. International Journal of Research in Marketing, 17(3), 215–225.
[2] Izvor: Ehrenberg, A. S. C., Uncles, M. D., & Goodhardt, G. J. (2004). Understanding brand performance measures: using Dirichlet benchmarks. Journal of Business Research, 57(12), 1307–1325.
[3] Izvor: Oliver, R. L. (1999). Whence consumer loyalty? Journal of Marketing, 63(4_suppl1), 33–44.
[4] Izvor: Sharp, B. (2010). How Brands Grow: What Marketers Don’t Know. Oxford University Press.
| O AUTORU O KOMPANIJI |
