Enver Šišić, generalni direktor grupe Perutnina Ptuj: Naša misija je stvaranje trendova i novih standarda u industriji

Razgovarao: Igor Đurović, igor.durovic@instore.si

Enver Šišić je generalni direktor najveće prehrambene kompanije u Sloveniji i najvećeg regionalnog proizvođača pilećeg mesa i proizvoda, sa jakim i regionalno prepoznatljivim brendovima. U Sloveniju došao 1992, u vreme rata u BiH. Posle završenih studija na Biotehničkom fakultetu u Ljubljani, godine 1998. se zaposlio u Perutnini Ptuj na mestu razvojnog tehnologa, a 2003. je preuzeo rukovođenje proizvodnje pripremljenih jela, kao i veće investicione projekte u inostranstvu.

Između 2007. i 2010. obavljao je funkciju direktora Perutnine Ptuj BiH d.o.o. Od 2011. do 2012. je bio direktor strateškog razvoja na nivou Grupe PP, da bi 2012. postao direktor Mesne industrije Ptuj. U periodu od 2014. do 2016, napustio je bio Ptuj i prešao u Lactalis, kao direktor Dukatove industrije u Zagrebu. Krajem 2016. vratio se svojoj „staroj ljubavi“ u Ptuj, i preuzeo zaduženja izvršnog direktora za proizvodnju u Grupi PP. U februaru 2019, imenovan je za predsednika uprave ove kompanije. Sada je na poziciji generalnog direktora najveće prehrambene kompanije u Sloveniji i najvećeg regionalnog proizvođača pilećeg mesa i proizvoda, sa jakim i regionalno prepoznatljivim brendovima.

Počnimo od ovog trenutka i pandemije koja je promenila svet. Da li se, i šta, promenilo u vašem poslovanju? Kako biste uporedili period s početka pandemije i sada? Vama se ova kriza nije mnogo odrazila na poslovanje i bili ste vrlo uspešni, zar ne?

Kada je sve ovo počelo, bili smo iznenađeni i bio je to strah od nepoznatog, ali kasnije smo znali da se prilagodimo. Ako pogledamo naše interno okruženje, mi smo uspešnim upravljanjem procesima i efikasnom komunikacijom, za koje je bio potreban dodatan angažman svih menadžera na svim nivoima, taj strah ublažili. S obzirom na specifičnosti proizvodnje, veće prilagođavanje u dnevnom poslu i nije bilo potrebno. Naime, mi i u normalnoj situaciji radimo pod maskama, dezinfikujemo ruke i dosta brinemo za higijenu, jer radimo sa namirnicama. Ako pogledamo kako se situacija odrazila na tržištu, slika je slična. U Sloveniji smo, u manjoj meri, fokusirani na segment HoReCa, a taj deo prodaje uspeli smo da preusmerimo u trgovačke sisteme koji rade nesmetano.
Inače, naša tržišta razdvajamo na tradicionalna, gde svrstavamo države ovog regiona i tržišta zapadne Evrope. Na tradicionalnim tržištima, gde su naše robne marke jake i prepoznate, prošle godine smo zabeležili najveći rast prodaje, u poređenju sa godinom ranije. Na izvoznim evropskim tržištima, gde naše robne marke nisu tako jake i prodajemo više u HoReCa segmentu, prometa je bilo nešto manje, ali ništa dramatično, a to upravo zbog činjenice da smo uspeli našu prodaju da prestrukturišemo. Pandemija prehrambenu industriju nije povredila kao neke druge industrije, odnosno branše. U grupaciji smo prošle godine prodali više od 100.000 tona pilećeg mesa odnosno proizvoda, što je bio u istoriji PP rekordan rezultat.

Vaš ukrajinski vlasnik, Grupa MHP je jak i pouzdan partner, ali je njihova poslovna kultura drugačija od naše. Gde su najveće prednosti i sinergije?

Naš vlasnik predstavlja jedno od najboljih proizvodno efikasnih preduzeća u svetu. Konkurišu na globalnom tržištu, a to znači da je cena jedan od glavnih faktora i ako hoćeš još nešto da zaradiš, moraš da budeš sa svojom proizvodnjom izvanredno efikasan, i to je njihov poslovni model. Povezano je to i sa njihovim prirodnim bogatstvima, pošto Ukrajina proizvodi ogromne količine žita, odnosno pšenice i kukuruza. Od tih sirovina veoma zavisi cena pilećeg mesa. Uz to, oni imaju najsavremeniju svetsku tehnologiju i industrijska postrojenja, pa su zato sposobni da konkurišu na evropskim, odnosno svetskim tržištima. Nama, sa svojim znanjem i iskustvom, pomažu da poboljšamo efikasnost u proizvodnom lancu. Za razliku od njih, koji deluju na svetskim tržištima i toga da prodaju mnogo robe HoReCa kanalima, mi u našem regionu imamo robne marke koje su na tom prostoru veoma jake, dobro poznate i uvažene. Prenos znanja i iskustva sa našim vlasnicima je dvosmeran, tako na primer naš vlasnik može da crpi naša bogata iskustva u izgradnji i razvoju sopstvenih brendova.

Šta se promenilo vašim i dolaskom novog vlasnika?

Njihovim i mojim dolaskom više se bavimo sa excelom nego powerpointom. Da objasnim: naš proizvodni lanac „od njive do trpeze“ je veoma dugačak, najduži u prehrambenoj industriji. Razlika u prodajnoj i proizvodnoj ceni je relativno niska kod većine proizvodnog, odnosno prodajnog portfolija. Kod svežeg mesa, generičkoj kategoriji, teško je postizati „marketinške premije” odnosno premije robne marke na tržištu. Poslovna uspešnost, u velikoj meri, zavisi od efikasnog lova pojedinih centova unutar našeg dugog lanca proizvodnje i uspešnosti menadžera koji tim komplikovanim lancem rukovode. Isto tako je, u preduzeću sa takvom specifičnošću kao što je u našoj industriji, veoma važno to da ne zamenimo tezu koja glasi: „Tržište je najvažnije - i predmet je strateškog fokusa top manadžmenta“ sa tezom koja glasi: „Prodavci, odnosno marketari su najvažniji u preduzeću“. Takva zamena teza može da demotiviše i stvara potencijalnu neuravnoteženost i može negativno da utiče na mnoge važne aktivnosti, odnosno usmerenja unutar grupe.
Velika uspešnost, u smislu postizanja poslovnog rezultata u PP u poslednje dve godine, uz uspešno upravljanje robnim markama koje imamo i pravi fokus, što se tiče prodaje u najširem smislu, leži u excelu i jakoj funkciji kontrolinga unutar preduzeća. Ključ za uspeh je prava ravnoteža i motivisanost svih zaposlenih, koji utiču na važne ekonomske pokazatelje.

Cena i kvalitet su verovatno najvažniji za uspeh svakog proizvoda, što ste dokazali i dokazujete, recimo, na švajcarskom i austrijskom tržištu. A, šta je najvažnije za vaš uspeh u našem regionu?

Na tržištima regiona važno je oboje. Kvalitet mora da je nesporan, i to je jasno samo po sebi na zahtevnim i visoko razvijenim tržištima, ali vrlo mali broj proizvođača je u stanju da obezbedi visok konstantan kvalitet po razumnoj, primerenoj ceni. Ključ našeg uspeha u Švajcarskoj je u tome što smo znali da tamo ponudimo diferenciran proizvod sa piletinom iz tzv. „ugodnog“ uzgoja – proizvod vrhunskog kvaliteta po pristupačnoj ceni. Svugde u regionu imamo jake i prepoznatljive robne marke, ali se one nalaze u različitim životnim ciklusima. Uspeh na pojedinačnom tržištu PP, u velikoj meri, zavisi od toga koliko efikasno obavljamo sve aktivnosti u kompaniji i od toga koliko je vešto izabran miks marketinških i prodajnih alata koje koristimo kod upravljanja našim brendovima, odnosno pojedinačnim proizvodima koji se nalaze u različitom razdoblju ili različitoj fazi životnog ciklusa. Svugde u regionu gde imamo integrisane produkcije, obraćamo pažnju na oboje. Međutim, svesni smo da je životni ciklus hrane, konkretno mesnih proizvoda koje proizvodimo, relativno dug i da promene nisu tako brze kao npr. u elektronici, osim u oblasti pakovanja/ambalaže. Ipak, moramo da razmišljamo o stalnom dodavanju vrednosti proizvodima. Potrošači, iz svojih budžeta za hranu, neće biti spremni da potroše više nego što potroše danas. Jedino će, za isti iznos novca, odnosno raspoloživih sredstava, želeti da dobiju više vrednosti. U tom kontekstu, veoma je važno da se mi proizvođači optimizujemo, kako bismo sutra mogli da ponudimo potrošaču više za istu količinu novca.

-

foto: Uprava Perutnina Ptuj - (s leva na desno) direktor prodaje David Visenjak, generalni direktor Enver Šišić i direktor finansija Yevheniy A. Dranov

Šta tačno podrazumevate pod optimizacijom?

Jedno od područja je, na primer, višak ambalaže koja krajnjem potrošaču ne ispunjava nikakvu dodatnu vrednost. Čak suprotno, jer mu dodatna ambalaža stvara kod kuće više smeća. Mi, kao proizvođač, moramo da razmišljamo o tome, da potrošaču ponudimo stvarnu vrednost, znači ono što mu stvarno nešto znači. Na to nas podsećaju i mlade generacije, milenijalci. Na primer, kada me moja dvadesetogodišnja ćerka pita zašto imamo suvišni karton na nekoj ambalaži, da li je on zaista neophodan, jer koliko je stabala nepotrebno posečeno zbog njega. Njihove vrednosti u pogledu društvene odgovornosti preduzeća su različite i više preferiraju marke koje se ponašaju društveno odgovorno.

Kao svoju prednost navodite to što pilićima obezbeđujete „ugodan uzgoj“. Šta zapravo znači, da je uzgoj „ugodan“ i kako se to odražava na meso i proizvode koji se nalaze sa tom etiketom na policama? I na kraju krajeva, da li kupci to dovoljno prepoznaju?

U prošlosti je kod uzgoja bilo prirodno da se pilići kreću po svežem vazduhu u prirodi ili oko kuće. Ali, na takav način, naravno, danas na žalost, svet ne može da se nahrani. Tzv. farmerska proizvodnja, odnosno proizvodnja u zatvorenim farmama, vrsta je kompromisa. Perutnina Ptuj je godinama unazad, kao prva u Sloveniji, uvela novi standard, koji približava način uzgoja onom koji se odvijao u seljačkim dvorištima. Novi sertifikovani standard uzima u obzir savremene nalaze o dobrobiti životinja i prevazilazi zakonske propise. Specifičnosti uzgoja su otvorene terase i više prostora za kretanje u prirodnom svetlu, gustina životinja je takođe manja. To, naravno, utiče i na kvalitet mesa odnosno tvrdoću mišića i sočnost mesa. Način uzgoja je, na kraju krajeva, korak napred u smeru savremenih nalaza o dobrobiti životinja (animal welfare). I ovo je, takođe, važna poruka za potrošače, posebno mlađu generaciju, kojima je način proizvodnje hrane važan faktor kod odluke o kupovini. Na tržištima EU, gde se suočavamo sa većom zaštitom domaćih proizvođača, sa linijom Natur Premium od „piletine, ugodnog uzgoja“, uz istovremeno osiguravanje stalnog kvaliteta proizvoda, stvaramo prepoznatljivu prednost na ovim zahtevnim tržištima. PP je stoga prvi, i jedini, proizvođač u regionu koji ima takvu proizvodnju, postavljajući tako nove standarde koji vuku celu industriju napred.

Godine 2008, PP je ušla u vlasništvo firme Topiko i time uspostavila proizvodnju na srpskom tržištu. Koji su faktori bili odlučujući, da bi kompanija uspela na takvom tržištu?

Srbija je najveća država na Balkanu u kojoj poslujemo i, takođe, zbog toga nam je ovo tržište veoma važno. Takođe, na osnovu trenutno niže potrošnje pilećeg mesa po glavi stanovnika nego u drugim zemljama, vidimo mogućnosti za rast i razvoj, jer je globalno gledano konzumacija pilećeg mesa u porastu. Ne vidimo razlog zašto to ne bi bio slučaj i u Srbiji, gde će potrošnja sigurno da raste. Naša vizija je da zadržimo lidersku poziciju na ovom tržištu, na kojem već imamo prepoznatljive brendove. Međutim, ključ uspeha je sveobuhvatno upravljanje proizvodnim lancem „od njive do trpeze“, gde u prošlosti nismo uvek bili najefikasniji.

Izjavili ste, da je „promena poslovnog modela u Srbiji neophodna, da bi se obezbedila sigurno i stalno snabdevanje pilićima“. Recite nam o kojim je promenama reč i šta podrazumevate pod sigurnim i neprekidnim snabdevanjem?

Treba napomenuti da u Srbiji imamo već čitav lanac uspostavljen, ali je poljoprivredna struktura tamo krajnje nestabilna zbog izuzetnog uticaja sivog tržišta i činjenice da uzgajivači piletine danas - konkretno u našem primeru - rade za jednog proizvođača, a sutra za drugog. Ako želite da budete stabilan proizvođač, koji svojim kupcima garantuje neprekidnu isporuku, proizvodnju morate da imate, u potpunosti, u svojim rukama. Stoga ćemo u Srbiji intenzivno da investiramo u sopstvenu proizvodnu infrastrukturu, pomoću koje ćemo, takođe, da postignemo značajnu cenovnu konkurentsku prednost.

Od sredine prošle godine gradite novu farmu pilića u Bačkoj Topoli. Kakva su vaša očekivanja od novih velikih planiranih investicija i koliko sredstava planirate da uložite u ove promene odnosno koliko uopšte u poslovanju na srpskom tržištu u narednim godinama?

Da, tako je. U Bačkoj Topoli gradimo sopstvene farme kojima ćemo sami da upravljamo. Inače, u Srbiji planiramo, do 2025. godine, da uložimo do 60 miliona evra, u najboljem slučaju, odnosno 30 miliona evra, u najgorem slučaju, i to u primarnu proizvodnju, tj. poljoprivredu, ekologiju, poboljšanje efikasnosti u našim prerađivačkim pogonima, i kao što je već pomenuto, u izgradnji pilećih farmi koje će biti najmodernije u ovom delu Evrope, sa najvišim mogućim kvalitetom uzgoja pilića. Na ovaj način ćemo da obezbedimo konzistentnost troškova u smislu optimizacije u čitavom proizvodnom lancu, a ako tome dodamo da tamo već imamo jake brendove i veliko poverenje potrošača, onda nema razloga zašto ne bismo mogli i u Srbiji dugoročno da zadržimo poziciju najvećeg proizvođača piletine. Pored toga, planiramo da izgradimo silose kako bismo tokom žetve mogli da kupimo najveću moguću količinu žita da bismo osigurali ishranu naših životinja. Ukratko, Srbija ima veliki potencijal, pa ćemo tamo intenzivno da investiramo.

A investicije u drugim državama?

Nastavljamo sa postavljenim strategijama i intenzivnim ulaganjem u svim državama u kojima imamo sopstvenu proizvodnju. Svuda ulažemo u modernizaciju proizvodnje i automatizaciju procesa. U Hrvatskoj smo udvostručili proizvodne kapacitete. Takođe, u svim zemljama ulažemo u povećanje farmerskih kapaciteta i u tzv. ekološke projekte, sa ciljem povećanja efikasnosti i smanjenja uticaja na okolinu.

Severna Makedonija?

Tamo ćemo da se fokusiramo na razvoj ponude svežeg mesa. Cilj nam je da PP bude taj proizvođač koji će da razvije makedonsko tržište svežeg mesa i ponudu pilećeg mesa, kao i samu kontrolu njegovog kvaliteta. Danas se na policama u Makedoniji može naći mnogo stvari, uključujući zamrznuto meso iz raznih zemalja i proizvođača. Kao što znate, zamrznuto meso uvek izaziva određenu sumnju u očima potrošača, što nije slučaj sa svežim mesom. Zbog toga u PP želimo da razvijemo ovaj segment u Makedoniji.
Što se tiče tamošnjih investicija, na početku su ulaganja potrebna, uglavnom, u razvoj tržišta, sa ciljem konsolidacije prepoznatljivosti naših brendova kroz prizmu kvaliteta. Što se tiče ulaganja u proizvodne aktivnosti, kratkoročno nemamo taj plan, a dugoročno ćemo videti, u zavisnosti od toga kako se budemo razvijali na tom tržištu.

Kako biste, inače, uporedili potrošače u pojedinim zemljama?

Što se tiče potrošača, i njihovog ponašanja u kupovini, rekao bih da je uzorak na našim tradicionalnim tržištima svuda manje-više sličan. Tu su male razlike koje su, takođe, povezane sa kupovnom moći. Generalno, mislim da mi „Balkanci“ mnogo trošimo na hranu i da nam je ona veoma važna, i sa stanovišta kvaliteta. To vidimo i po tome što naši proizvodi na policama postižu višu cenu u odnosu na konkurenciju. Kada vidimo koliko robe prodajemo u tim zemljama, i kolika je kupovna moć, jasno nam je da su potrošači u regionu zaista spremni da plate kvalitet, uprkos nižoj kupovnoj moći.

PP je takođe pokretač na polju razvoja proizvoda, što potvrđuje i vaš najnoviji Poli pašteta. Recite nam nešto više o njoj i kakva su vaša očekivanja?

Poli, naš ikonski brend, zaslužuje takav novi proizvod u ponudi. To je pileća pašteta u konzervi. Kao generalni direktor najveće kompanije za preradu živine, izuzetno sam ponosan na naš novi proizvod koji postavlja novi standard kvaliteta. Koliko mi je poznato, trenutno nema proizvođača na tržištu koji koristi tako veliki udeo čistog mesa u pilećoj pašteti, kao što se koristi u pašteti Poli pate. Takođe, većina pilećih pašteta pravi se od mesa koje se mehanički uklanja od kostiju, dok ovaj postupak ne koristimo u proizvodnji paštete Poli pate. To znači da se u proizvodnji naše paštete koristi samo visokokvalitetno sveže meso celog mišića. Ključna prednost je, takođe, što samo PP može da obezbedi 100% sopstvene sirovine, što znači domaće poreklo mesa iz sopstvenog uzgoja. Proizvod je, takođe, bez veštačkih aditiva, osim prirodnih aditiva odnosno proteina i belančevina, sa izuzetno niskim procentom sojinih proteina, bez kojih je tehnološki nemoguće proizvesti takav proizvod. Tačno je da u ovoj kategoriji postoje jaki igrači sa dugom tradicijom i to u svakoj zemlji u regionu, ali siguran sam da će Poli pašteta svojim kvalitetom da uveri naše potrošače. Prve reakcije sa slovenačkog tržišta, gde smo paštetu Poli pate prvo lansirali, takođe, potvrđuju.

Vaša, odnosno vizija kompanije – gde treba da bude i gde će biti PP za 10 do 15 godina? Da li ćete i dalje insistirati isključivo na pilećem mesu ili planirate da uđete i u nova područja?

Kad ispunimo svoje ciljeve koje imamo kao proizvođači pilećeg svežeg mesa i pilećih proizvoda, u strateškom smislu ćemo, dugoročno gledano, da izrastemo u proizvođača hrane. To znači da ćemo da razvijamo nove strateške poslovne jedinice i da nudimo proizvode koji će kod naših krajnjih potrošača, na našim postojećim tržištima, imati drugačiju namenu od one koje imaju postojeći proizvodi. Pritom, oslonićemo se i na snagu naših brendova, na distribucijske mogućnosti, obezbeđivanje stalnog kvaliteta i poverenje naših potrošača.

I na kraju, ako bi trebalo da se odlučite za jedan obrok sa vašim omiljenim PP proizvodom, koji biste izabrali?

To bi bila vruća lepinja sa Poli salamom.

-