RGM otkriva pravog lidera

**Razlika između tržišnog lidera i onoga koji samo kopira konkurenciju ne leži u veličini brenda, već u mentalitetu koji određuje poslovnu kulturu. Saznajte zašto su strateška hrabrost i jasna sistematizacija procesa jedini put do pretvaranja ambicije u dugoročnu profitabilnost.** **Autor: Kristijan Matijašević, Marketing Consultant** ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-280/untitled-design100-1774873435.webp) U prošloj se godini, prema Kearneyjevom istraživanju, nije nikada više govorilo o Revenue Growth Managementu, a gotovo 70% globalnih CEO-a tvrdi da je RGM danas jedan od najvažnijih pokretača rasta. Istovremeno, samo trećina RGM lidera kaže da su stvarno „opremljeni“ i da rade svoj posao u punoj „brzini“ i potencijalu. Ovaj jaz rezultat je nedostatka podataka, educiranih timova, nejasnoća dugoročne strategije, procesa itd. Međutim, ako moram izdvojiti jednu i najbitniju stvar, to bi bio poslovni mentalitet koji je rezultat poslovne kulture u kojoj radimo. Postoje kompanije koje su lideri na tržištu, ali njihov mentalitet to ne pokazuje, odnosno ne ponašaju se kao lider nego kao *follower*. Posljednjih par godina možemo vidjeti vodeće kompanije koje se ponašaju pomalo „uplašeno“ i rezervirano. Čini se da upravo oni koji nemaju veliki tržišni udio, najodlučnije i najhrabrije grabe naprijed. Svaka kompanija, bila ona *leader*, *follower* ili *challenger*, treba Revenue Growth Management kao „filozofiju“ poslovanja. Naravno, ovisno o trenutačnoj situaciji u kompaniji, ambiciji i kontekstu poslovanja, svaka kompanija će prioritizirati svoje aktivnosti jer prioritizacija donosi fokus, a fokus donosi rezultat. **Kad lideri zaborave da su lideri** Lideri bi trebali biti oni koji otvaraju put, postavljaju „nove standarde“, dižu standarde i oblikuju kategoriju. Međutim, unatoč resursima, distribuciji i snazi brenda, nerijetko djeluju kao da se boje vlastite veličine te ne vjeruju dovoljno sebi. Kod velikih i jakih kompanija, potrebno je više nego igdje, angažirati vanjske suradnike, savjetnike kako bi timovima „otvorili oči“ ili ih „podsjetili“ na snagu koju imaju unutar svojih redova, a da toga nisu ni svjesni ili su jednostavno „zaboravili“. Mnogi lideri i dalje igraju na sigurno (i da, treba biti oprezan), čekaju da konkurencija povuče prvi potez i reagiraju umjesto da vode. RGM im može vratiti hrabrost, ali samo ako ga prestanu tretirati kao funkciju i počnu ga tretirati kao integrativni element svoje strategije. Najuspješnije kompanije to već rade: 85% njih pozicionira RGM direktno uz P&L vlasnike, čineći ga stvarnim partnerom u donošenju odluka, a ne „naknadnom kontrolom“. **Zašto *followeri* plaćaju najveću cijenu** U okruženju zasićenih tržišta i dominantne osjetljivosti potrošača na cijenu, *followeri* su često posegnuli za „provjerenim receptom“, a to je kopiranje lidera. Što se internih kapaciteta tiče, *followeri* najčešće imaju dvostruko manje RGM kapaciteta u odnosu na lidera: u prosjeku 2,6 RGM zaposlenika na 1000 zaposlenih, dok lideri imaju 5,9. Dakle, *followeri* „grabe naprijed“ pokušavajući igrati istu igru kao lideri, ali s upola manje ljudi, znanja i strukture. Zbog toga kompanije gube vrijednost svog brenda i proizvoda spuštajući cijene da bi pratili konkurenciju, daju prevelike popuste, a *shopperi* više ne vide razlog zašto bi platili punu cijenu itd. Ukratko, brend postaje slabiji i time manje vrijedan. Uspješne kompanije zato centraliziraju gotovo 50% svojih RGM kapaciteta i zato rade učinkovitije, brže i „ujednačenije“. Manje uspješne kompanije, s druge strane, rade suprotno: većinu RGM ljudi drže lokalno. Zbog toga se posao radi na puno različitih načina, teško je išta „standardizirati“, pa time i povećati obujam. **Kako spriječiti da hrabrost *challengera* postane tek kratkotrajni bljesak** *Challengeri* su obično „najhrabriji igrači“. Oni namjerno provociraju tržište, remete kategoriju i pomiču granice u svim smjerovima. Naravno, hrabrost bez strukture, znanja i vještina lako se pretvara u kaos. Kearneyjev izvještaj pokazuje da *challengeri* često imaju „snagu i volju“, ali ne i sustav odnosno sistematizaciju. Samo 14% kompanija ima „RGM ljude“. Iako se očekuje da RGM bude motor rasta, ne ulaže se u one koji ga trebaju voziti. U takvom okruženju *challengeri* često izgore u vlastitoj ambiciji. RGM im daje ono što im najviše nedostaje: okvir koji omogućuje da se hrabrost pretvori u održiv rast, a ne u kratkotrajni „bljesak“. Ukratko, *challengeri* često imaju odlične ideje i energiju, ali bez jasnih procesa te ideje ostanu nedovršene ili se rasprše u previše smjerova. **Uloga tehnologije u RGM-u** Tehnologija je još jedno područje gdje se mentalitet jasno vidi. Većina kompanija koje navodi Kearney u 2025. godini radi AI pilot-projekte, ali samo 10% ih je implementiralo AI na razini skaliranja. I tu se vidi razlika u mentalitetu: oni koji samo eksperimentiraju i oni koji žele transformaciju. Gotovo 60% lidera već gradi centralizirane *data* sustave. Bez jedinstvenog „izvora istine“, RGM ostaje niz izoliranih i raspršenih analiza, a ne sustav koji pomaže u donošenju mudrih odluka. Međutim, možda najzanimljiviji uvid iz Kearneyjevog istraživanja je ovaj: najveći problem RGM-a nije tehnologija, nego kapacitet i proces. Među najboljim kompanijama, 83% njih kaže da jednostavno nemaju dovoljno ljudi da isporuče ambiciju. Gotovo sve slabije kompanije ističu proces kao najveći problem jer RGM postoji, ali nije integriran na pravi način. Opet se potvrđuje da RGM „razotkriva“ mentalitet organizacije. Lider s mentalitetom straha stagnira. *Follower* koji kopira gubi identitet. *Challenger* bez strukture gubi profitabilnost. No ako promijenimo *mindset*, lider s mentalitetom rasta vodi i razvija kategoriju, *follower* s mentalitetom optimizacije raste stabilno, a *challenger* s mentalitetom inovacije mijenja pravila igre.