Toni Balažič diplomirani je ekonomist i magistar poslovne administracije, lider s višedesetljetnim iskustvom u FMCG sektoru. Trenutačno obnaša funkciju predsjednika Upravnog odbora kompanije Auchan Mađarska, a svoj profesionalni fokus usmjerava na inovacije, strategije i partnerstva u maloprodaji. Bit će glavni govornik na 11. FMCG Summitu, koji će se održati 30. listopada u hotelu Aleksandar Palace u Skoplju. U ovom razgovoru Balažič dijeli svoje iskustvo i razmišljanja o transformacijama u maloprodaji te budućim izazovima za regiju.
Vaša karijera obuhvaća širok raspon pozicija u FMCG sektoru – od marketinga do rukovodećih funkcija. Koji su bili najveći izazovi s kojima ste se suočili prelazeći na pozicije s većom odgovornošću?
Karijeru sam započeo vrlo rano – s 19 godina. Istodobno sam studirao ekonomiju i radio kao konzultant u Spemu, tada jednoj od vodećih PR i agencija za istraživanje tržišta u Sloveniji. To je razdoblje bilo iznimno važno za moj razvoj. PR, tada novo i brzo rastuće područje u Sloveniji, omogućio mi je da shvatim koliko je važan holistički pristup upravljanju kompanijom, koji uključuje sve dionike. S druge strane, istraživanje tržišta pokazalo mi je koliko je važno temeljiti odluke na podacima i analizama. Te dvije lekcije pokazale su se ključnima kasnije u menadžerskom radu.
Ipak, prilikom prelaska na rukovodeće pozicije, bila su presudna dva izazova za koja sam morao razvijati kompetencije: upravljanje timovima i donošenje odluka. To, naravno, znači da neke odluke imaju relativno ozbiljne posljedice i često treba znati reći „ne“.
| Moramo zadržati kritičku distancu prema vlastitom poslovanju kako bismo mogli prepoznati vlastite pogreške. Samo na taj način možemo biti uspješni na duge staze. |
Koje ste ključne lekcije naučili kroz rad u kompanijama poput Mercatora, Fructala i Žita?
Nakon rada u PR agenciji, karijeru sam nastavio kao direktor marketinga u Petrolu, najvećoj slovenskoj kompaniji. S 25 godina postao sam najmlađi direktor u tvrtki – što je samo po sebi bio izazov, jer sam morao naučiti kako voditi tim i kako se nositi s internom korporativnom politikom. Profesionalno, to je razdoblje za mene bilo iznimno važno jer smo tada intenzivno razvijali koncept trgovina brze potrošnje u sklopu benzinskih postaja, pozicionirajući ih kao mjesta za svakodnevnu, praktičnu kupnju. Mislim da smo bili prilično ispred svog vremena, a poslovni rezultati su to i potvrdili.
Petrol je ujedno mnogo ulagao u moj razvoj – omogućili su mi usavršavanje na vrhunskim institucijama kao što su Harvard Business School, INSEAD,
Kellogg School of Management i IEDC, što je donijelo velik napredak u mom znanju.
Nakon Petrola, karijeru sam nastavio u međunarodnoj konzultantskoj kompaniji AT Kearney, što mi je dodatno ojačalo analitički i strukturirani pristup poslovanju. To je bio moj ulazak u svijet izvršnih direktora. Jedan od klijenata ponudio mi je priliku da u praksi primijenim ono što sam savjetovao – i tako sam postao generalni direktor Fructala, s ciljem da preokrenem negativne trendove poslovanja. U tome smo uspjeli, i taj je period obilježio moj daljnji profesionalni smjer – restrukturiranje kompanija.
Kasnije sam preuzeo Žito, koje je bilo financijski stabilno, ali s vrlo širokim i kompleksnim portfeljem – od kruha i čajeva do čokolade. Uspješno smo transformirali kompaniju u matričnu organizaciju s poslovnim jedinicama i servisnim funkcijama te proveli značajne investicije u učinkovitost. To je donijelo veću transparentnost, učinkovitost i fokus na pojedinačne proizvodne programe.
Jedan od projekata bio je razvoj polupečenog heljdinog kruha za Lidl, koji se kasnije uspješno prodavao na mnogim europskim tržištima – i vjerujem da je i danas važan dio Žitove prodaje.
Zatim sam dobio ponudu da preuzmem vođenje Mercator Grupe, tada najvećeg maloprodajnog lanca u regiji. Bio je to vrlo zahtjevan izazov jer je kompanija bila u ozbiljnim problemima, s
pogoršanom tržišnom pozicijom i dugovima od gotovo 1,2 milijarde eura prema 57 banaka u osam zemalja. Dodatnu složenost donosila je činjenica da su banke postale ključni dioničari i željele prodati Mercator. Morali smo istodobno upravljati trima procesima: stabilizacijom poslovanja, restrukturiranjem dugova i procesom prodaje. To je bila moja „životna škola“ koja me naučila kako se nositi s iznimno teškim i složenim situacijama. Također, ojačala je mrežu mojih kontakata jer i danas se srećem s bankarima od Austrije do Mađarske koji su bili uključeni u projekt i pamte ga kao težak, ali vrijedan izazov.
Kakvo je bilo Vaše iskustvo konzultanta u AT Kearneyju i kako je ono oblikovalo Vaš pristup poslovanju?
Rad u ozbiljnim međunarodnim konzultantskim tvrtkama značajno vas oblikuje. Od vas se traži vrhunski profesionalizam, analitičnost i struktura. Kolege su visokoobrazovani, motivirani, tempo rada brz, a klijenti – koji plaćaju visoke honorare – postavljaju iznimno kompleksne zahtjeve i očekuju brze rezultate.
Uživao sam u tom okruženju i dodatno razvio svoje analitičke vještine, posebno razumijevanje poslovnih procesa i njihova utjecaja na operacije. Istodobno, takvo radno okruženje potiče snažnu profesionalnu etiku, što je dodatno učvrstilo moje vrijednosti kao lidera.
Koji su Vaši najveći izazovi i postignuća na čelu Upravnog odbora tvrtke Auchan Mađarska?
Glavni izazov u Auchanu, koji je prošle godine dobio lokalnog suvlasnika, jest rast. Kompanija je bila vrlo uspješna po ulasku na tržište prije više od 20 godina, no u međuvremenu nije dovoljno ulagala u razvoj, što su konkurenti – osobito diskonteri – iskoristili.
Suočavamo se sa sličnim izazovima kao i u drugim zemljama Srednje i Jugoistočne Europe: niža kupovna moć, visoka cjenovna osjetljivost, rast broja diskontera i privatnih robnih marki, kao i konsolidacija tržišta.
Kako ocjenjujete transformaciju maloprodaje u posljednjih pet godina i koje su najveće promjene koje ste uočili?
Za razumijevanje promjena u maloprodaji potrebno je pogledati dulje vremenske razdoblje. Vidjeli smo rast snažnih regionalnih igrača poput Mercatora i Konzuma, te ulazak međunarodnih lanaca poput Spara i Delhaizea. U manjim zemljama, koje nisu bile njihov fokus, izrasli su lokalni šampioni poput Binga (BiH), Volija (Crna Gora), Viva Fresha (Kosovo) i Kama (Sjeverna Makedonija). Njihov rast odvijao se na račun tradicionalnih, neovisnih trgovina.
Potom su uslijedili diskonteri – najprije u Sloveniji i Hrvatskoj, zatim u Srbiji, a uskoro i u Sjevernoj Makedoniji. Njihov ulazak mijenja svako tržište: raste osjetljivost na cijene, udio privatnih marki i promocija, dok profitabilnost trgovaca opada, a pritisak na dobavljače raste.
Koji su najvažniji globalni trendovi u FMCG sektoru u 2025.?
Mislim da je najznačajniji faktor proteklih godina bila inflacija. Ona je smanjila kupovnu moć i povećala cjenovnu osjetljivost potrošača. Istodobno, mnogi su proizvođači, posebno međunarodne prehrambene korporacije, iskoristili priliku za podizanje cijena iznad prosjeka. Time su očuvali profitabilnost, ali izgubili obujam prodaje.
Potrošači se sve više okreću od brendova k privatnim robnim markama. U prosjeku, već je svaki četvrti proizvod prodan u Europi privatna robna marka. Tržište se polarizira i na policama: rast bilježe najjeftiniji i premium proizvodi. To odražava smanjenje srednje klase.
Drugi važan trend je sve veći utjecaj vlada i regulative – od zahtjeva za održivošću do pokušaja kontrole cijena. Ostali ključni trendovi su i pojednostavljenje asortimana, rast online kanala i razvoj modela retail medija.
Kako digitalizacija i e-trgovina utječu na tradicionalne maloprodajne kanale u Središnjoj i Istočnoj Europi?
Internetska prodaja hrane u našoj široj regiji još uvijek je ograničena – čini svega 1–2% ukupne prodaje. Tijekom pandemije COVID-a zabilježen je rast, no kasnije je usporio. Ključni izazov ostaje profitabilnost jer je online kanal za većinu trgovaca još uvijek neisplativ.
E-trgovina je održiva ponajprije u većim urbanim sredinama, s više od milijun stanovnika, stoga ne vjerujem da će u skorije vrijeme predstavljati prijetnju fizičkoj maloprodaji hrane. Za trgovce je važnije ulagati u digitalizaciju svih procesa – od logistike i operacija u prodavaonicama, do marketinga, retail medija i loyalty programa.
Koju ulogu imaju privatne robne marke u strategijama velikih FMCG kompanija?
Privatne marke postaju vodeći brendovi. Na nekim tržištima, poput Nizozemske i Švicarske, one već čine više od polovice ukupne prodaje, a globalno gotovo četvrtinu. Mislim da su trgovci preuzeli kompetencije razvoja i marketinga od proizvođača i postaju sve inovativniji i asertivniji. Ako su se privatne marke nekad oslanjale na korporativni brend trgovca, danas postaju samostalnije – primjeri su Parkside i Milbona (Lidl), Lumpi i EkoZone (Mercator) ili ja! (Rewe).
To ima velik utjecaj na proizvođače, jer samo si najjači međunarodni igrači mogu priuštiti da ne proizvode za privatne robne marke, kako bi poboljšali ekonomiju proizvodnje.
Kako se mijenja odnos proizvođača i trgovaca u uvjetima ekonomske nestabilnosti i inflacije?
Konkurencija među trgovcima iznimno je snažna, a pritisak na profitabilnost raste, pri čemu raste i pritisak na snižavanje nabavnih cijena. No sve ne staje na tome. Mnogi trgovci bilježe pad produktivnosti pa smanjuju veličinu prodavaonice, smanjuju asortiman, što također zahtijeva smanjenje broja SKU-ova od strane proizvođača. Zbog povećane cjenovne osjetljivosti i konkurentnosti, veći su i zahtjevi za ulaganja u promocije. Sve je češća i želja da određeni proizvodi budu dostupni isključivo kod jednog trgovca. Istodobno, trgovci razvijaju nove izvore prihoda – retail medije, oglašavanje, digitalne kanale.
Unatoč svim pritiscima, odnos između trgovaca i dobavljača mora se zasnivati na partnerstvu jer je to, po mom mišljenju, jedini način za osiguranje dugoročnog uspjeha.
Jesu li FMCG kompanije spremne za izazove umjetne inteligencije i automatizacije?
Automatizacija poslovnih procesa već je zrela i odavno prisutna u uspješnim kompanijama. No umjetna inteligencija još je uvijek u relativno ranoj fazi razvoja, ali napreduje iznimno brzo.
Siguran sam da će ona revolucionirati upravljanje maloprodajom – omogućit će analizu i korištenje golemih količina podataka koje trgovci posjeduju. Vrijeme za pripremu sve je kraće; svaka kompanija mora učiti, pratiti razvoj i eksperimentirati s AI tehnologijama.
Kako biste započeli svoje izlaganje na 11. FMCG Summitu u Skoplju?
Okruženje nas lako može zavarati, što dovodi do pogrešnih uvjerenja – mitova – o kojima ću govoriti na konferenciji.
Moramo promatrati razvijenija tržišta, učiti iz njihovih iskustava, ali i zadržati kritičku distancu prema vlastitom poslovanju. Samo tako možemo prepoznati pogreške i dugoročno napredovati.
Koje nove perspektive i ideje donosite na Summit, posebno u kontekstu makedonskog tržišta?
Želim prikazati obje perspektive – i trgovca i proizvođača – s tržišta koja su već prošla kroz transformaciju kakva očekuje Sjevernu Makedoniju u godinama koje dolaze.
