Prošle godine preuzeo je položaj predsjednika Uprave ruskog trgovačkog lanca, a u ekskluzivnom intervjuu rekao nam je štošta zanimljivog o sebi, položaju svoje kompanije i trgovine, općenito, u najvećoj državi na svijetu.
Možete li nam se za početak malo predstaviti?
Rođen sam i odrastao u Osijeku, gdje sam se tijekom školovanja aktivno bavio raznim sportovima, a najviše nogometom, kojim se kad uhvatim vremena rekreiram još i danas. Moram priznati da sam najveće uspjehe postigao u kasnim igračkim godinama (haha), kada sam vodeći ekipe kompanija u kojima sam radio, redom osvajao prva mjesta na njihovim međunarodnim turnirima, pa su tako timovi Kaufland Hrvatska i Penny Italija nekoliko puta osvajali turnire u Njemačkoj i Austriji, a nedavno je ekipa O’Keya postala pobjednik poslovne lige u Moskvi.
Kako ste se našli u trgovačkom biznisu, a onda i u Rusiji?
Poslije studija i rata počeo sam raditi u regionalnoj kompaniji komercijalne poslove. Potkraj devedesetih prvi sam posao u modernom retailu našao u Getrou, gdje sam proveo određeno vrijeme, a kad je Kaufland došao u Hrvatsku, njihovi su me headhunteri kontaktirali, pa sam 2002. prešao k njima. Određeno vrijeme proveo sam u Rumunjskoj, gdje smo postavljali novi sustav na noge, a poslije su mi dodijelili mentorstvo na otvaranju Bugarske, u kojoj sam proveo tri godine i samostalno formirao tim koji još i danas ondje radi vrlo uspješno. U toj sam se kompaniji zadržao do 2014. godine, kad se promijenila rukovodeća struktura. Nakon toga radio sam u Reweu u Italiji za Penny Market. Ondje smo imali platformu za prodaju voća i povrća za cijelu Europu i projekt proizvodnje robnih marki za Rewe International te oko 400 prodajnih mjesta, sve od sjevera do juga Italije. Nakon toga ponovno su me headhunteri kontaktirali.
Koliko na policama imate vlastitih robnih marki, koliko proizvoda s područja Balkana i kakve su Vaše želje na tom planu, da pomognete proizvođačima i distributerima iz naše regije?
U svojoj ponudi imamo oko 2000 proizvoda vlastitih robnih marki, što iznosi 6,5% u odnosu na ukupan promet. Dakako, taj broj raste, a moj cilj za prve tri godine jest da to udvostručimo i dođemo na 10 do 15%. Po dolasku sam se iznenadio jer nema baš puno proizvoda iz regije, čak iz Srbije ih ima relativno malo, iako imaju carinsku uniju te mnogo lakšu priliku za plasman. Naravno da su proizvodi iz Srbije prisutniji od drugih, osobito u svježim kategorijama koje podliježu
embargu. Osobno s dobavljačima nemam neposredan kontakt, to nije u mom opisu posla, ali vidim da prostora ima više nego što su proizvodi iz regije zastupljeni sada i vjerujem da se može napraviti pozitivan pomak unatoč embargu. To, dakako, prvenstveno ovisi o dobavljačima, a što se nas tiče, mi stvaramo
međunarodni tim pa bi ta komunikacija trebala biti još lakša. Pokušavam okupiti najbolju moguću ekipu koja se može lako adaptirati na lokalni mentalitet, ali i brzo savladati jezik, ili ga već govore. To smatram iznimno važnim za uspješno operativno vođenje kompanije, jer osim odgovornosti za rezultate, od njih očekujem da preuzmu i ulogu trenera i svoje znanje prenesu mladim talentima koje već imamo u svom timu. Osobno sam ruski savladao u šest mjeseci. Naravno da je glavni kriterij kod dovođenja novog managementa ipak njihova kompetentnost za poslove koje preuzimaju.
Što od proizvoda iz naše regije već imate, a koje možete očekivati uskoro?
Nedavno sam u našoj trgovini osobno kupio usisavač Gorenje, redovno kupujem Argetu i neke Podravkine proizvode, a prisutni su i drugi proizvođači iz regije, ali smo trenutačno u pregovorima s još dosta njih, pa vjerujem da će se taj broj uskoro povećati.
Što znači embargo za taj uvoz?
Embargo se inače prvenstveno odnosi na uvoz svježih kategorija iz EU, voće i povrće, meso te mesne prerađevine, mlijeko i mliječne proizvode, svježu ribu... ali u svim ostalim kategorijama prepreka nema, postoji procedura koja se mora poštovati, ali uvoz je moguć. Uostalom, nisu ni sve zemlje regije članice EU, pa imaju šansu i u zabranjenim kategorijama. Naravno da moraju pokazati konkurentnost u cijeni i kvaliteti, pri tome vodeći računa o troškovima logistike i carine, koji imaju velik utjecaj, naročito kod jeftinih proizvoda velikog volumena, ali nisu zanemarivi ni kod svih ostalih proizvoda.
Tu je Rusija dosta samoopskrbna, zar ne?
Mogu slobodno reći da je, po mom mišljenju, kvaliteta ruskog mesa sada bolja od europskog. Imaju doista odlično meso, ali to ne vrijedi i za prerađevine, kojima osobno nisam zadovoljan. Izvanredni su kad je u pitanju riba, a i njihova navika konzumiranja ribe, moram priznati, ugodno me iznenadila. Također, i njihovi mliječni proizvođači u posljednje su dvije, tri godine iznimno napredovali i svi se slažu da su napravili veliki iskorak. Ultra svježe i svježe kategorije su u postotku prometa visoko zastupljene, što je ruska posebnost. Mi imamo trgovine u kojima imamo skoro 50% udjela u prometu, što u tim kategorijama ne postoji gotovo nigdje u europskim hipermarketima, u kojima se brojka kreće do 30%. Kod voća i povrća imamo najviše problema s kvalitetom, prvenstveno zbog klimatskih uvjeta, jer Rusi većim dijelom godine nemaju mogućnosti za uzgoj, pa je to dobrim dijelom uvoz koji je limitiran.
Budući da je Rusija stroga zemlja i striktna što se tiče pravila i kontrola, vjerujemo da nema mnogo afera u vezi kršenja embarga poput one s prepakiravanjem preko Poljske ili BiH itd. Kod vas se to zasigurno ne može dogoditi?
Mi smo prevelika kompanija da bismo ulazili u takve rizike. Nisam ni provjeravao kakve su sankcije ako se time bavite. Nikada ne bi pokušao voditi svoju kompaniju u te sive zone. Budući da sam školovan u njemačkim sustavima, na takvo što i ne pomišljam. Koliko god kažu za nas Balkance da smo na tom polju kreativni, na kraju uvijek plaćamo ceh i onda svi shvate da takvom prečicom ne ide. Dugoročno je jedini ispravan put raditi pošteno, transparentno i po pravilima.
Kakvi su Vaši dojmovi nakon proteklih pola godine, odnosno desetak mjeseci, koliko ste na čelu jednog od najvećih trgovačkih lanaca i koji su bili Vaši prvi potezi odnosno rezultati?
Djelomično sam promijenio razmišljanje managementa u samoj tvrtki, a trudim se da u tome uspijem do kraja. U svibnju, kad sam došao na ovo mjesto, logika naše komercijalne ekipe bila je usmjerena na trend i razvoj marže, ali ne i na trend i razvoj kupaca. Mogu se pohvaliti da smo prvim potezima uspjeli ostvariti znatne pomake. Kad sam preuzeo kompaniju imali smo negativan trend prometa, a naročito kupaca, i to u kontinuitetu. Oni koji se bave trgovinom znaju što znači za šest mjeseci sa -7 doći gotovo na 0 u like for likeu s kupcima. To je zaista izvrstan rezultat. U europskim omjerima velik je uspjeh ako u dvije godine povećate broj kupaca za 4 do 5 posto u LfL. Važno je napomenuti da smo trend kupaca uspjeli pokrenuti, a da pri tome nismo izgubili maržu te da nismo imali posebnih investicija u preuređenja hipermarketa. Najveće investicije u retail dijelu imali smo u naše DA trgovine (diskont format), gdje nastavljamo s ekspanzijom u centralnoj regiji. I vezano uz to, najvažnija odluka bila je čišćenje formata i prodaja supermarketa.
Strateške su odluke važne i svaka se pogreška skupo plaća?
To je točno i zato i izlazimo iz formata supermarketa, što je jako važno za našu kompaniju. S obzirom na to da imamo start up projekt malih trgovina u formatu diskonta, u koje moramo nastaviti ulagati kako bismo dostigli kritičnu masu, jer su nam sada centralni troškovi ureda i logistike previsoki, a isto tako za taj format imamo kompetentan tim. Uz to, taj je format u Rusiji nepokriven i potencijal na tržištu je ogroman, pa je logičan izbor bio da nastavimo u tom smjeru. Do mog su dolaska u sustavu bili supermarketi i hipermarketi, no konkurencija je u segmentu supermarketa najveća, pa sa samo 36 filijala nismo nikako mogli ozbiljno parirati konkurenciji u tom segmentu. Gašenje formata za sobom povlači i mnogo drugih potencijala za optimizaciju i uštede, primjerice, u zasebnoj logistici, strukturi prodaje, marketingu, category managementu itd., koji sve to mora pratiti, jer ako to nemate, onda ćete sigurno imati problema s rezultatima u tom segmentu. Raditi na 500m² supermarketa ili 10.000 - 15.000m² hipermarketa, ako se usporedimo sa sportom, to je kao da igrate hokej i košarku s istim timom. Možda i možete, ali u nečemu onda sigurno niste dobri. Kao što sam već rekao, ostajemo na tržištu s našim hipermarketima, ali uz optimiziranje tih velikih trgovina gdje se sada više fokusiramo na produktivnost po m² i produktivnost po satu. Pozornost usmjeravamo na neke stvari koje dosad nisu bile u prvom planu. Dosad je u Rusiji bilo dovoljno samo otvoriti trgovinu na pristojnoj lokaciji i imali ste šansu za uspjeh. Sada pak cijena postaje uz lokaciju najvažniji faktor, pa je usmjeravanje pozornosti na procese logičan korak, jer će nam optimalni procesi pomoći da kontroliramo rashode, a to će nam omogućiti da još agresivnije investiramo u cijene.
Kakav je ruski kupac i kakva je razlika između njega i kupca iz naše regije?
Rusija je golema zemlja s golemim potencijalom. Ja kažem da je to kontinent, a ne država. Kao kupac mnogo je sličniji Slovenac Makedoncu negoli onaj iz St.Peterburga nekomu kupcu u Sibiru. Kad sam shvatio da tamo uvozimo voće iz Kine jer je bliže, sve mi je bilo jasno. Kupcima se stalno prilagođavamo, a njihova je kupovna moć doista velika. Posebno ovdje u Moskvi ili St. Peterburgu. Pa samo Moskva s okolicom ima više od 20 milijuna ljudi. Naravno da različita struktura kupaca zahtijeva i prilagodbe asortimana i moramo se ravnati prema njima i njihovim kupovnim navikama. Imamo nacionalni asortiman koji je uglavnom fiksan, ali sve ultra svježe kategorije moraju biti regionalne. U Moskvi govore o regionalnim središtima kao o selima, a ta sela imaju ponekad i više od dva milijuna stanovnika. Uz to, udaljenosti između tih regionalnih središta često su i po 1500-2000 km, pa su lokalne proizvodnje u nekim kategorijama jedino rješenje.
