Na nedavno održanom CEO Summitu u Beogradu, jedan od zanimljivih razgovora uživo vodili su i Marko Čadež, predsjednik Privredne komore Srbije, i Fabris Peruško, CEO i član Upravnog odbora Fortenova grupe. U nastavku prenosimo taj razgovor.
Fabris Peruško: Cjelokupno vlasništvo kompanije je konsolidirano tako da tri velika suvlasnika imaju 70+ posto. I ako gledamo u ovom trenutku, to je jedna stabilna kompanija, koja ima svojih izazova kao i svaka druga, ali je konsolidirala svoje poslovanje i današnji je lider u retailu u cijeloj regiji, najveća smo beverage kompanija, najveći proizvođač procesiranog mesa i najveći proizvođač ulja.
Čadež: Poslije završene elektrotehnike i studija ekonomije u Ljubljani, MBA-a u Bostonu, relativno normalnog, finog života i poslovne karijere, dolazi ludilo i ulaziš u nešto što je tada bilo zaista ne samo izazov, nego možda i potpuno nepredvidiva situacija za ekonomiju čitave regije – to je restrukturiranje tadašnjeg Agrokora u novu Fortenova grupu. Vodio si proces izvanredne uprave i postizanje, prije svega, nagodbe vjerovnika, a zatim i restrukturiranje, i vodiš i dalje taj kompletan proces. Mislim da regija, a možda i čitav kontinent, rijetko viđa tako zahtjevne procese restrukturiranja, pa bih volio od tebe čuti što je ono što ti posebno pamtiš i što je ono što ti je predstavljalo najveći izazov u tom procesu, gledajući unatrag do danas, kad već na neki način imate sređenu kompaniju.
Peruško: Sad će biti skoro četiri godine da sam došao u priliku voditi taj proces kao izvanredni povjerenik. Da započnem s anegdotom, najčešća SMS poruka koju sam dobio taj dan bila je: „Moja sućut“. U trenutku kada smo sve radili da dođemo do sklapanja nagodbe, izvanredna uprava imala je 7,8 milijardi eura duga i gotovo 6000 kreditora, i suočavali smo se s cijelim nizom distrakcija iz okoline. Između ostalog, američki i ruski veleposlanik o Agrokoru su razgovarali preko novina, a bilo je tu još dosta nekih situacija gdje je oko samog procesa okolina stvarala histeriju. Ali, na kraju smo u brzom roku, u samo četiri mjeseca, uspjeli dovesti do toga da se glavni kreditori dogovore na koji način riješiti situaciju.
Ako govorimo o kompleksnosti procesa, u Europi smo 20 godina prije toga imali slučaj s kompanijom Parmalat. Promatrajući samu veličinu, to je bio proces u kojem su svi kreditori imali otprilike 14 milijardi eura kredita, kod nas je to bilo, kao što sam rekao, 7,8 milijardi eura, ali je utjecaj na regiju u slučaju Agrokora bio bitno veći. Mislim da je, ako se dobro sjećam, odnos Parmalata prema tadašnjoj ekonomiji bio 1%, a ovdje je veličina duga, recimo, u hrvatskim razmjerima, iznosila otprilike 40% BDP-a Hrvatske.
Uz proces koji smo vodili, radili smo i na stabiliziranju poslovanja. Fortenova grupa se, posljednje dvije i pol godine, bavila s tri velike teme koje nisu bile riješene u samoj nagodbi, odnosno za vrijeme izvanredne uprave. Prije svega, Fortenova grupa počela je živjeti s kompleksnim problemom kreditne strane biznisa. Život kompanije, za vrijeme izvanredne uprave, financiran je kreditom od milijardu i 200 milijuna eura. Rok za refinanciranje tog duga bio je rujan 2019., a imali smo više od 70 kreditora. Osim toga, još je i Mercator kod 55 banaka imao dodatnih 600 milijuna eura kredita. Ideja je bila da na neki način sve zaokružimo i prebacimo sva dugovanja na jednog kreditora, kako bismo očistili kreditnu stranu poslovanja i imali čistu situaciju, koja bi omogućila da se fokusiramo na biznis.
Drugi veliki izazov Fortenova grupe bio je velik broj vlasnika koji su proizašli iz nagodbe koja je, u suštini, napravljena kao swap između kredita i equityja. Kad smo završili nagodbu, dvije trećine vlasništva, odnosno 66%, činilo je 200 najvećih dioničara. To je bilo dosta zahtjevno, jer je, recimo, trebalo skupiti 200 ljudi da glasaju za neku odluku na skupštini Društva. Zato je trebalo, na neki način, „izmenadžerirati“ da dođe do konsolidacije vlasništva, kako bismo mogli lakše upravljati kompanijom.
I, treći veliki problem bio je u visini duga. Agrokor je ušao u bankrot u trenutku kad je imao 33 puta Debt-to-EBITDA, što znači da bi 33 godine morao raditi da vrati sve dugove, a da u međuvremenu ne plati ni jednu kamatu. Nakon dogovora kreditora o nagodbi, dug je bio 7,2 puta Debt-to-EBITDA, da bismo mi danas doveli kompaniju do toga da je dug nešto više od 4,2 puta. S tendencijom, naravno, da to smanjimo.
Jedan dio digitalnih investicija planiran je za transformaciju iz data reach u data driven kompaniju, a drugi ide u last-mile delivery.
I sad, ako gledamo natrag, sva ta tri ključna problema su riješena. Kompanija je preuzela, ili je u procesu dobivanja stopostotnog vlasništva svih svojih tvrtki kćeri. Cjelokupno vlasništvo je konsolidirano tako da tri velika suvlasnika imaju 70+ posto. U ovom je trenutku Fortenova grupa jedna stabilna kompanija, koja ima svojih izazova kao i svaka druga, ali je konsolidirala svoje poslovanje i današnji je lider u retailu u cijeloj regiji, najveća smo beverage kompanija, najveći proizvođač procesiranog mesa i najveći proizvođač ulja.
Čadež: Jedan dosta trusan period tvog života i života kompanije. Ja se sjećam nekih dviju kritičnih situacija, gdje smo igrom slučaja bili zajedno, ovdje u Beogradu. Jedna je bila, bukvalno, taj dan kad je istjecalo refinanciranje, ako se ne varam, te 2019., kada sam te zatekao blijedog. Što se tada dogodilo?
Peruško: Nas dvojica sreli smo se na dan kad je bilo završeno naše prvo refinanciranje, kad smo u rujnu 2019. refinancirali milijardu i 200 milijuna eura duga. Za taj je događaj vezana jedna anegdota, i to jedna od onih koje uvijek ostanu žive. Dogovorili smo refinanciranje kredita za petak i najavili to kreditoru (morali smo najaviti pet dana unaprijed koji dan se zatvara kredit). Dogovor je bio da dan prije, u četvrtak, dogovoreni iznos stigne u BNP Paribas banku u kojoj je agent imao otvoren račun. A onda smo u noći između četvrtka i petka shvatili da novac nije na računu, jer je compliance BNP Paribasa problematizirao činjenicu da je dio iznosa došao iz Rusije.
Svi su bili u panici. Budući da je kredit trebalo zatvoriti u petak do podne, imali smo oko četiri sata da raščistimo situaciju i oslobodimo novac. Od pola osam ujutro sumanuto su radili telefoni kako bismo riješili problem. I to „pingpongiranje“ trajalo je oko četiri sata, da bismo negdje oko 11.30 sati to konačno riješili i zatvorili kredit. Tu noć, između četvrtka i petka, cijelu sam proveo na telefonu da to riješimo, zvao ljude u dva ujutro. I tako sam, kad smo se nas dvojica sreli u petak uvečer, kad sam doletio iz Londona, bio blijed od nespavanja.
Čadež: Ali, zaista, koliko malo može nedostajati da se neke gigantske stvari i dogovori ne završe. To je nevjerojatno, kad vidimo i razgovaramo u praksi. Drugi slučaj koji smo imali, za koji mislim da je zaista pridonio smirivanju situacije i mogućnosti da se uđe u jedno mirnije restrukturiranje, to jest i uloga, prije svega, velikih dobavljača Mercatora u Srbiji, kao i banaka koje su u onim kritičnim trenucima, zaista najkritičnijim, ipak ostali, znajući što je važnost regionalnog retaila, znajući što je važnost cijelog biznisa, i znajući što to može izazvati. Evo, volio bih čuti i tvoj komentar.
Peruško: U tom početnom periodu nitko nije znao na koji će se način sam proces odviti. Na dan kad je proglašen bankrot Agrokora, četiri veliki banke dale su kompaniji 80 milijuna eura liquidityja, da bi se održalo poslovanje. No, one su u okviru Zakona o izvanrednoj upravi bile zaštićene, dok u ostalim državama, gdje se odvijao proces, ta zaštita nije postojala. Nelikvidnost, koja je bila unutar samog sustava, ovdje u Srbiji, a i u Hrvatskoj, rješavala se s vrlo mnogo individualnih razgovora, jer je velik dio dobavljača, prije svega u retailu, vidio Mercator, Konzum, Ideu kao svog velikog kupca i svi su imali interes da taj sustav opstane.
U Srbiji je postojala jedna velika grupa ljudi koja je u svemu tome imala veliku konstruktivnu ulogu, uključujući i tebe, tako da su i Idea i ostali dijelovi sustava, nastavili poslovanje. Mislim da je u Srbiji taj cjelokupni proces izvanredne uprave, i svega onoga što je kasnije učinila Fortenova grupa, imao jedan pozitivan efekt. Ako gledamo danas, s odmakom od gotovo četiri godine, imamo Dijamant koji je zajedno sa Zvijezdom, dio Oil grupe unutar Fortenova grupe. Ta kompanija danas ima EBITDA od 36 milijuna eura, u usporedbi s 15-16 milijuna eura, koliko je iznosila 2017., a poslovanje tih dviju kompanija je integrirano. U Mercatoru Srbija smo na putu rješavanja kapitalne strukture tog društva i daljnjeg smanjenja valute plaćanja. U Konzumu smo je uspjeli smanjiti s nekih 200 dana iz doba Agrokora, na između 52 i 60 dana, kolika je danas.
U Mercatoru Srbija smo na putu rješavanja kapitalne strukture tog društva i daljnjeg smanjenja valute plaćanja. U Konzumu smo je uspeli smanjiti s nekih 200 dana iz doba Agrokora, na između 52 i 60 dana, kolika je danas.
Čadež: Sjajno. Iskoristio bih ovo vrijeme koje nam je preostalo da malo bacimo pogled u budućnost. Sad imate relativno stabilnu kompaniju, koja je kroz prodaju nekih svojih dijelova uspjela reinvestirati, pa svoje core biznise restrukturirati na način da su poslovno pozitivni. Pripojiti definitivno i Mercator cijeloj grupi, na način na koji je to bilo predviđeno. I neka tvoja analiza, kao i analiza brojki, govori da vrlo brzo postoji i investicijski potencijal od nekih 130 milijuna eura dodatnih investicija, koji bi se mogli godišnje osloboditi. Po meni, to znači i nove regionalne poslove, konsolidaciju industrija, i na neki način možda prvi put izlazak na burzu, nekog velikog igrača zajedno s partnerima, zašto da ne, i u Srbiji, i u cijeloj regiji.
Peruško: Ako gledamo naprijed, ispred Fortenove je 2022., godina u kojoj planiramo refinanciranje kredita. Sada smo na milijardu i 50 milijuna neto duga. Refinanciranje tog duga, sa znatno nižom kamatom, omogućit će Grupi da oslobodi još veći investicijski potencijal. Iduća godina je godina u kojoj ćemo investirati 130 milijuna eura u sve naše kompanije, čime postajemo jedan od velikih investitora u regiji. Mislim da nema baš mnogo kompanija koje mogu investirati tolika sredstva. Kad refinanciranjem oslobodimo još kapitala, koji nam u ovom trenutku odlazi na plaćanje kamata, zbog cijene zaduženosti koju trenutno imamo, naš investicijski kapacitet će rasti na više od 200 milijuna eura godišnje. To nas, kao Grupu, stavlja u poziciju da možemo imati konsolidacijski potencijal u regiji, u četiri segmenta u kojima poslujemo.
Naravno, u svemu tome vidim dva velika izazova. Jedan je digitalizacija poslovanja. Mi smo u ovoj godini velik dio našeg kapitala investirali u digitalizaciju, i tu imamo dva velika područja. Jedno je da se transformiramo iz data reach u data driven kompaniju. Naime, imamo vrlo veliku bazu podataka o potrošačkim navikama, i u suštini, podatke koje imamo, moramo na što bolji način iskoristiti da donosimo bolje odluke i da možemo na bolji način odgovoriti na promjene potreba naših potrošača. Drugi dio digitalnih investicija ide u last-mile delivery, gdje postaje sve važnije da se naručena roba dostavi u što kraćem roku, prije svega, hrana, jer je to područje u kojem mi funkcioniramo.
Drugi paket inovacija Fortenova grupe je u hrani. Područje na koje smo se mi fokusirali je način na koji mi, kao ljudi, proizvodimo bjelančevine. Ako pogledamo povijest, počeli smo tako što smo bjelančevine dobivali lovom životinja. Poslije smo ih pripitomili, pa smo na taj način proizvodili bjelančevine. Danas nam tehnologija omogućava da bjelančevine proizvodimo iz biljaka.
Mi smo u ovoj godini izbacili na tržište prvu seriju proizvoda iz naše linije Planet of Plants, gdje imamo velik broj artikala koji su fokusirani na populaciju koja traži takav način proizvodnje bjelančevina. To tržište je trenutno veliko otprilike pola posto cijele populacije u ovoj regiji, ali je i jedan od najbrže rastućih segmenata. I to je, ako gledamo inovacije, jedan dio u kojem Grupa traži svoj sljedeći korak i svoju budućnost.
Ono što ja vidim kao veliki rizik za cijelu regiju, šire gledano, to je pad populacije. Brzina pada populacije ne odnosi se samo na to što mi gubimo potrošače, nego gubimo veličinu tržišta, što stvara mnogo veći ekonomski problem, i taj jaz koji imamo definitivno nećemo uspjeti zatvoriti prirodnim priraštajem. Tako da nam je jedino brzo rješenje useljavanje. Ali, dugoročno, u idućih deset godina, mislim da moramo raditi na prepoznavanju ove regije kao regije u kojoj se može ostvariti budućnost.
Brojni primjeri u ovom našem dijelu Europe pokazuju da se i u njemu može napraviti uspjeh, da se mogu pokrenuti poslovi, da se može generirati rast. I, na taj način, možemo zaustaviti iseljavanje, jer jaz u plaćama koji imamo između tradicionalnih država u koje se odlazi, postaje sve manji i manji, a i globalni domet koji se može ostvariti novim tehnologijama, omogućava da danas više nije bitno gdje si, jer posao možeš obavljati iz bilo kojeg dijela svijeta.
Intervju je izašao u posebnom izdanju Proizvedeno u Hrvatskoj 2022.
