Lanac opskrbe ključna je komponenta svakog poslovanja koje se bavi proizvodnjom, skladištenjem i distribucijom robe ili usluga
Autor: Antonio Zrilić
Kao i svaki drugi aspekt poslovanja, lanac opskrbe s vremenom može postati neučinkovit. Kao rezultat toga, čelnici lanca opskrbe mogu se odlučiti za reorganizaciju strukture lanca opskrbe kako bi odgovorili na temeljne izazove i potaknuli poboljšanja.
Većina mojih klijenata radije mijenja procese nego organizacijsku strukturu. Međutim, kao što ćemo vidjeti dalje u tekstu, loš proces često je indikator loše ili pogrešne organizacije.
Nedavna istraživanja pokazuju da 42% lidera lanca opskrbe planira napraviti značajne promjene u organizacijskoj strukturi svog lanca opskrbe u sljedećih 12 mjeseci, a još 40% planira umjerene promjene. Međutim, prije nego što krenete u inicijativu za reorganizaciju, ključno je jasno identificirati poslovne probleme koje treba riješiti. Time osiguravate rješavanje temeljnih uzroka izazova i ostvarivanje dugoročne koristi.
Jedna od uobičajenih pogrešaka koju čelnici lanca opskrbe čine je da krenu u inicijativu reorganizacije bez jasnog definiranja poslovnih problema koje pokušavaju riješiti. To može dovesti do skupih i dugotrajnih napora u restrukturiranju koji malo pomažu u rješavanju temeljnih izazova. U nekim slučajevima reorganizacija može čak pogoršati trajne izazove u pogledu raspodjele resursa, izgradnje i pružanja stručnog znanja te donošenja odluka.
Kako bi se izbjegle te zamke, čelnici lanca opskrbe trebali bi zauzeti strateški pristup redizajnu organizacije lanca opskrbe. Prvi korak je definiranje temeljnih izazova koji kataliziraju potrebu za promjenom organizacijske strukture lanca opskrbe. To može uključivati analizu ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI-ja), kao što su troškovi, kvaliteta, rokovi isporuke i razine zaliha.
Nakon što se utvrde temeljni izazovi, sljedeći korak je postavljanje jasnih ciljeva za novu organizaciju na temelju željenih poslovnih ishoda. To zahtijeva duboko razumijevanje poslovne strategije, tržišne dinamike i potreba kupaca. Na primjer, ako se poduzeće suočava s povećanom konkurencijom, reorganizacija lanca opskrbe može se usredotočiti na poboljšanje agilnosti i odaziva na promjenjive tržišne uvjete.
Konačno, lideri u lancu opskrbe trebali bi koristiti niz rješenja od "laganog dodira" do velikog restrukturiranja kojima će se postići ciljevi za novu organizaciju. To može uključivati redefiniranje uloga i odgovornosti, poboljšanje komunikacije i suradnje među timovima, provedbu novih tehnologija i procesa te restrukturiranje mreže lanca opskrbe. Zaključno, reorganizacija organizacijske strukture lanca opskrbe može biti moćan alat za poticanje poboljšanja poslovnih rezultata. Međutim, kako bi bili učinkoviti, čelnici lanaca opskrbe moraju zauzeti strateški pristup usmjeren na rješavanje temeljnih izazova i ostvarivanje dugoročnih koristi. Definiranjem jasnog obrazloženja za redizajn i postavljanjem jasnih ciljeva, čelnici lanca opskrbe mogu osigurati da su njihovi napori u reorganizaciji ciljani i učinkoviti.
Definirajte izazove koji potiču redizajn
Definiranje izazova koji potiču redizajn organizacije ključno je za uspješan proces. Vođe u lancu opskrbe koje su uključene u redizajn organizacije možda nisu načistu zašto trebaju redizajnirati organizaciju, što može otežati uvjeravanje drugih i donošenje najboljih rješenja. U svim industrijama postoje četiri temeljne kategorije izazova vezanih uz organizaciju koje trebate procijeniti kako biste utvrdili zašto bi organizacija trebala biti redizajnirana:
· Resursi – izazovi u optimizaciji upotrebe ljudi, partnera i imovine u lancu opskrbe
· Stručnost – nedostaci u znanju i sposobnostima organizacije lanca opskrbe (npr. pogrešne prognoze)
· Procesi – možda je problem u nedostatku ili neprovođenju procedura (npr. nepravovremena ili neadekvatna komunikacija i razmjena informacija)
· Politika i odlučivanje – problemi u jasnoći strategije i politike te brzini i kvaliteti odlučivanja u lancu opskrbe (npr. nepostojanje politike zaliha ili miješanje uprave u operativan rad).
Gornje grupe izazova ja koristim za procjenu potrebnih zahvata kod klijenata i koristim sljedeće pravilo: Ako klijent misli da je problem u resursima, onda je zapravo problem u kompetencijama, ako smatra da je problem u kompetencijama onda treba pogledati procese, a ako misli da je problem u procesima, stvar je vjerojatno u strategiji, politici ili organizacijskoj strukturi.
Kada ste utvrdili izazov i procijenili trenutno stanje organizacijske usklađenosti s izazovom, identificirajte rupe ili problematična područja koja treba riješiti. Primjerice, vođa poslovne jedinice, funkcije ili trgovine htjet će imati resurse posebno usklađene (izvješćivanje) s njima kako bi upravljao njihovom upotrebom prema njihovim posebnim ciljevima. Iako bi to moglo biti optimalno za tog lidera, moglo bi biti neučinkovito za posao i problematično za dobavljače, partnere i/ili kupce.
Zatim, povežite rupe ili problematična područja s važnim poslovnim učincima. Na primjer, u slučaju poremećaja nije jasno tko je odgovoran za odgovor u lancu opskrbe, što dovodi do sporijeg donošenja odluka i suboptimalne izvedbe. Ili, u okruženju koje se boji rizika, ne postoje procesi za inovacije, što dovodi do nedostatka angažmana zaposlenika u inovacijama i dužih vremena implementacije novih ideja.
U sljedećoj kolumni ćemo razraditi kako izvršiti implementaciju rješenja za dizajn i provesti novu organizaciju lanca opskrbe.
