Alternative tradicionalnom načinu inoviranja moguće je pronaći u novim sustavima poput WFGH i Sharing is winning modela koji uključuju široku paletu dionika u proces inoviranja hrane.
Donedavno je inoviranje u većini industrija bilo zasnovano na konceptu organizacijskih cjelina čija je funkcija istraživanje i razvoj. Znanja su tako bila generirana i čuvana u okviru organizacije koja ih je polako i sustavno unaprjeđivala. Kako je organizacija rasla, oslanjala se na stvorena znanja i eksploatirala ih uglavnom kroz vlastite proizvode, a rjeđe prodajom na tržištu. Takav pristup dodatno je učvršćivao stabilne poslovne modele, a organizacija je postajala sve otpornija na promjene. Ovo zvuči kao priča iz prošlosti, no još je uvijek u dobroj mjeri stvarnost za prehrambenu industriju koja je fokusirana na proizvodne kapacitete i smanjenje troška.
Postaje li upitan stari način inoviranja?
Ipak, kontekst u kojem funkcionira ova industrija je promijenjen, tehnologije iz drugih područja, pogotovo digitalna tehnologija i mehatronika počinju utjecati na prehrambenu industriju na potpuno nov način. Ove tehnologije postaju dostupne i jeftine, novi igrači se pojavljuju na tržištu, prehrambena industrija počinje mijenjati intenzitet, a potom i način na koji inovira. U prvom desetljeću ovog milenija, prehrambena industrija intenzivno povećava broj varijanti postojećih proizvoda, koristeći unutarnja znanja stvorena kroz povijest organizacija. Zanimljivo je da Unilever, Lidl ili Tesco od jedva nekoliko varijanti proizvoda koje su plasirali na godišnjoj razini u prvoj polovici 90-ih rastu na više od 200 varijanti u 2013. godini. No, promjene ne staju na variranju u osobinama postojećih proizvoda. To je tek prva naznaka revolucije koja će se dogoditi kada tehnologije koje još nisu bile uključene u igru postanu primjenjive u ovom području. Tada će unutarnja organizacija posvećena inoviranju postati neadekvatna i zastarjela, a rutinirane inovacije nedovoljne za održavanje konkurentnosti. Ako tradicionalan način inoviranja nije više adekvatan, koja je alternativa?
Novi izvori
Ono što je potrebno za razvoj proizvoda je znanje, pa je važno pitanje, gdje? Gdje se nalaze potrebna znanja i kapaciteti?
Iz perspektive tržišta znanje je sve lakše dostupno, a izvori su kupci, dobavljači, sveučilišta, instituti, konzultanti, pa čak i konkurenti. Oni čine ekosustav iz kojega je moguće crpiti nove ideje, tehnologije i rješenja za komercijalizaciju. Da bi organizacija učinkovito koristila ove izvore koji su izvan njenih granica mora razviti nove kompetencije kao što je tehnološko izviđanje, adaptirati strateško planiranje te razviti politike upravljanja znanjem. Na ovim izvorima, rođen je novi model upravljanja inovacijama i znanjem, model otvorenih inovacija.
Otvorene inovacije
Profesor Henry Chesbrough u svojoj je knjizi Open innovation 2003. godine opisao novi model industrijskog inoviranja koji je posebno zanimljiv prehrambenoj industriji jer omogućuje održivost efikasne suradnje svih igrača na tržištu. U kratko vrijeme novu paradigmu otvorenih inovacija usvojile su najveće prehrambene kompanije Mars Inc., Unilever, Kraft, General Mills i dr. U Hrvatskoj sam uvođenje modela otvorenih inovacija vodio na korporativnoj razini u Podravka d.d. u njenom najotvorenijem obliku s obzirom na uključene dionike.
Najzastupljeniji oblik modela otvorenih inovacija u prehrambenoj industriji još je uvijek fokusiran na optimizaciju proizvodnih procesa i oslanja se na suradnju s dobavljačima opreme za proizvodnju, sveučilištima i konzultantima. Nestle je s druge strane uveo novost uključivanjem start-up i individualnih izumitelja održavajući suradnju s dobavljačima i sveučilištima. Taj model Nestle naziva Sharing is winning i uključuje široko područje inoviranja, kao i suradnju s velikim brojem dionika. Najkompleksniji i najviše otvoren sustav je Want, Find, Get, Manage (WFGM) primijenjen u Mars Inc. koji obuhvaća i druge industrije, hibridne organizacije, kao i konkurente te konzumente.
Razvoj novih kompetencija poput tehnološkog izviđanja i strateškog razmišljanja osnova su novog modela inoviranja, modela otvorenih inovacija. Ovu paradigmu usvojili su najveći tržišni igrači poput Mars Inc.-a, Unilevera i Krafta.
Ukidaju li otvorene inovacije sektor istraživanja i razvoja?
Koliko god se činilo da zatvoreni sustav istraživanja i razvoja ugrožava inovaciju u organizaciji, sposobnost organizacije da inovira u dobroj mjeri ovisi upravo o postojanju dobro organiziranog i efikasnog istraživačko razvojnog mehanizma. Pokazalo se da korištenje vanjskih kapaciteta za istraživanje, razvoj i inovacije može imati negativan utjecaj na inovacijsku sposobnost kompanije ako je pretjerano korišten u odnosu na unutarnji IRI . Upravo je zato važno da organizacija ostvari optimalnu ravnotežu u korištenju vanjskih i unutarnjih resursa. Otvaranje prema vanjskim izvorima tako donosi mogućnosti, proizvode i usluge koje u slučaju oslanjanja samo na unutarnje kapacitete ne bi bile moguće, a postojanje unutarnjeg IRI osigurava sposobnost da se ove prilike i ostvare.
Kako otvoriti inovacije?
Otvaranje organizacije prema različitim dionicima znači i suštinsku promjenu koja zadire duboko u organizacijsku kulturu. Tako uvjerenje da je unutarnje stvoreno znanje ekskluzivno vlasništvo organizacije, da predstavlja najveću vrijednost, pokreće inovativne procese ili da je najvažnije u širenju poslovnih aktivnosti kompanije, iznenada gubi na važnosti. Zamjenjuje ga uvjerenje da znanje dostupno izvan organizacije može omogućiti pojavu ne samo novih proizvoda i usluga već i otkrivanje novih poslovnih modela. Iz pravne i regulatorne perspektive, otvaranje organizacije istovremeno znači i stvaranje novih mehanizama eksploatacije znanja zasnovanih na principima otvorenosti i dijeljenju prije nego zaštiti i vlasništvu. Usvajanje sustava otvorenih inovacija podrazumijeva ne samo tehnološko, razvojno i istraživačko već i organizacijsko i regulatorno prilagođavanje. Samo na takav holistički način moguće je osigurati održivost ovog modela, pa je i uvođenje dugotrajno i često isprepleteno preprekama.
Disbalans između vanjskih i unutarnjih kapaciteta za istraživanje i razvoj može imati negativan utjecaj na inovacijsku sposobnost kompanije. Za efikasno usvajanje sustava otvorenih informacija nužna je promjena organizacijske kulture.
