Da bi troškovi bili kvalitetno strukturirani, potrebno je jasno definirati nositelje troškova. Radi se o segmentima poslovanja čiju uspješnost želimo pratiti.
Često od vlasnika i menadžmenta čujem rečenicu – kako je moguće da nam rastu prihodi, a dobit nam je sve manja? Zaista kako je to moguće? Vjerujem da će mnogi pomisliti – zar je moguće da menadžment može postaviti tako trivijalno pitanje. Pa, zbog troškova, naravno!
Za ovakav zaključak nije nam potrebno ekonomsko obrazovanje, već zdrav razum. I takav podsmijeh bio bi u potpunosti opravdan da upravljanje troškovima, a to znaju svi oni koji su ikad sudjelovali u njihovom strukturiranju, ne zahtijeva izuzetnu preciznost pri njihovom rasporedu na nositelje čiju profitabilnost želimo pratiti. I još nešto, najčešće se primijeti da troškovi rastu brže od prihoda onda kad je već kasno.
Stoga se postavlja pitanje: kako na vrijeme uočiti što pokreće njihovo „neurotično“ ponašanje? Da bismo to mogli, važno je izgraditi informacijski sustav koji će omogućiti brz dolazak do informacija pa time i donošenje kvalitetnih poslovnih odluka.
Strukturiranje troškova prije svega zahtijeva jasnu viziju menadžmenta o budućnosti poslovanja poduzeća, određivanje strateških i operativnih ciljeva, potom određivanje strategije poslovanja te na kraju definiranje ključnih pokazatelja uspješnosti i sigurnosti kroz koje ćemo pratiti ostvaruju li se postavljeni ciljevi. Da bi troškovi bili kvalitetno strukturirani, potrebno je jasno definirati nositelje troškova.
Radi se o segmentima poslovanja čiju uspješnost želimo pratiti. Nositelji se razlikuju od poduzeća do poduzeća, jer se i poduzeća razlikuju jedno od drugog. Oni se definiraju kroz kontrolersku organizaciju koja, osim centara odgovornosti (mjesta troška), uključuje i segmente koji se nalaze unutar njih. Primjerice, u okviru kontrolerske organizacije nije dovoljno pratiti samo sektor prodaje, već je potrebno taj sektor podijeliti na prodaju u zemlji i inozemstvu, potom ju možemo podijeliti i regionalno, zatim u okviru svake regije možemo pratiti menadžera koji je za nju zadužen pa prodajne predstavnike i sl.
Kolika će biti dubina praćenja (dimenzija), ovisi o potrebama poduzeća. Takvo praćenje poslovanja zahtijeva i spoznaju o tome koji kupci nam donose najveću profitabilnost. To od sektora prodaje zahtijeva segmentaciju kupaca te potom vrednovanje svakog segmenta.
Tek nakon takve informacijske infrastrukture bit ćemo u mogućnosti uočiti gdje nam nestaje profitabilnost, odnosno koji segmenti traže restrukturiranje i promjenu. Primjerice, ako uočimo da nam troškovi sektora prodaje rastu brže od prihoda, a nemamo izgrađen informacijski sustav, nećemo biti u mogućnosti donijeti kvalitetne odluke o promjenama koje je potrebno napraviti. S druge pak strane, ako smo izgradili informacijski sustav na prethodno opisani način, tada će nas on jasno upozoriti gdje nestaje profitabilnost, što će nam omogućiti kvalitetno upravljanje poslovanjem.
Sad ćemo se trenutak vratiti na troškove. Da bismo došli do spoznaje o profitabilnosti svakog nositelja u okviru kontrolerske organizacije, potrebno mu je dodijeliti troškove. Jedan dio troškova možemo bez ikakve sumnje povezati s postojanjem određenog nositelja pa takve troškove zovemo direktnima. Jedan dio troškova koji nastaju u poslovanju možemo povezati s više od jednog nositelja, što znači da nam je za njegovu alokaciju na nositelje potreban alokacijski ključ pa takve troškove zovemo indirektnim troškovima.
Nadalje troškovi se kroz vrijeme ne ponašaju isto. Neki se s promjenom razine aktivnosti mijenjaju pa iz zovemo varijabilnim, drugi ostaju isti pa ih zovemo fiksnim, a neki se mijenjaju, ali ne u direktnom omjeru pa ih zovemo mješovitim troškovima. Upravo takvo ponašanje troškova, menadžmentu uzrokuje brojne probleme. Promjena ponašanja troškova često znači njihov porast. Ako poduzeće nema izgrađen informacijski sustav, neće znati što je uzrok porastu troškova niti će znati na kojim nositeljima se dogodio taj skok.
Svi se sjećamo još iz vremena studiranja teorije graničnog troška. To nam je tada bila pusta i nerazumljiva teorija. Danas nam je to često svakodnevica. I što je najvažnije, ne treba ju vezati isključivo uz proizvodnju, već ju treba vezati uz svaki sektor u kojem imamo slučaj da nam troškovi rastu brže od prihoda. Granični troškovi proizlaze iz određenih promjena stupnja zaposlenosti i spadaju u skupinu varijabilnih troškova. To znači da će se mijenjati uslijed promjene aktivnosti u poslovanju i često će rasti brže od rasta prihoda.
Možemo uzeti jedan trivijalni primjer i zapitati se koliko nam svaki zaposlenik donosi prihoda ili pak dobiti. Nadalje se možemo zapitati hoće li svaki novi zaposlenik donijeti prihod ili dobit dobiven ovakvim izračunom. Najčešće je odgovor negativan. To samo znači da će nam u praksi troškovi plaća rasti brže od prihoda. Informacija koja je u tom slučaju važna za menadžment jest na kojim se nositeljima događa taj porast i je li on uzrokovan određenom neefikasnošću?
I na kraju, to naravno ne znači da nećemo zapošljavati nove ljude, jer kontroling na poslovanje ne bi smio gledati samo i isključivo kroz trenutačno ostvarenu uspješnost, već bi trebao biti usmjeren na dugoročnost poslovanja, što često može značiti kratkoročnu neuspješnost.
Ipak, zadatak kontrolinga je upozoriti na svaki negativan rezultat, osobito onaj koji nastaje a da mu ne znamo uzrok. Tek potom valja u odlučivanje uzeti sve varijable koje u odlučivanje uključuju uspješnost i na kratki i na dugi rok. No, o toj temi nekom drugom prilikom.
