Osiguravanje plaće zaposlenika jedan je od najvećih troškova trgovca. Međutim, nužno je pronaći balans između optimizacije troškova poslovanja i održavanja motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika.
U trgovini, osobito u trgovini mješovitom robom, plaće prodajnog osoblja važna su stavka troškova. Uz pomoć odjela za ljudske resurse, odjeli financija puno pažnje posvećuju optimizaciji troškova prodajnog osoblja, pronalaženju skrivenih rezervi i mogućnosti smanjenja tih troškova. Neke tvrtke čine korak naprijed u tome, a strategija prodajnog osoblja temelji se isključivo na racionalizaciji troškova. Problem s ovom strategijom je u tome što se usredotočuje samo na otkrivene i mjerljive troškove. Međutim, postoji niz skrivenih troškova koji proizlaze isključivo iz strategije zasnovane na troškovima.
Među važnije skrivene troškove spadaju troškovi neželjenih otkaza. U SAD-u je stopa fluktuacije radnika u trgovini iznosila 59%, a ako uzmemo u obzir samo djelatnost trgovina prehrambenim proizvodima, čak 118% (NACS, 2019.). Ti brojevi nisu izravno usporedivi s Europom, jer se prodavači u SAD-u plaćaju po satu, a proces otkazivanja je jednostavan i brz. Unatoč tome, stopa fluktuacije prodajnog osoblja najveća je u tvrtkama koje imaju strategiju zasnovanu na troškovima. Cijena fluktuacije (postupci otkazivanja, zapošljavanje, liječnički pregledi itd.) kreće se od jedne do tri bruto plaće. Pomnožite li broj dobrovoljnih otkaza s cijenom svakog otkaza, procjenjujete trošak koji nije posebno evidentiran u bilo kojoj bilanci.
Još jedan problem strategije zasnovane na troškovima jest nedostatak prodavača. Kako se gospodarski rast povećava, smanjuje se i broj nezaposlenih. Kvalitetno osoblje ima više mogućnosti zapošljavanja. Zbog toga je na tržištu sve manje kvalitetnih prodavača. Tvrtke koje zaposlenicima nude samo minimalne plaće nekonkurentne su na tržištu rada.
Kvalitetni kandidati radije se zapošljavaju u tvrtkama koje strategije ne grade na troškovima, već na dodanoj vrijednosti zaposlenika. Budući da tvrtke koje svoju strategiju prodajnog osoblja temelje isključivo na troškovima nisu konkurentne na tržištu rada, nemaju odgovarajuće kandidate. Stoga zapošljavaju više prodavača koji ne ispunjavaju očekivanja te se s njima moraju oprostiti tijekom probnog roka i potražiti nove kandidate. To je pak povezano s dodatnim troškovima prisilnih otkaza. I oni se mogu prilično lako procijeniti.
Treći problem strategije troškova mogao bi se objasniti sloganom nekih nezainteresiranih prodavača: Tvrtka mi ne može platiti toliko malo koliko malo ja mogu raditi. Takva se nezainteresiranost pokazuje u više oblika: iskorištavanje bolovanja, produljivanje pauza, nekvalitetan rad, pasivna prodaja, neprikladan odnos prema kupcima itd. Sve te radnje dovode do većih troškova ili nižih prihoda.
U svakoj tvrtki postoje i nezainteresirani prodavači. Problem tvrtki sa strategijom troškova prodajnog osoblja jest taj što predani prodavači odlaze drugim poslodavcima na bolje plaćene poslove, pa se stoga povećava udio nezainteresiranih. Iako je taj trošak nemoguće kvalitativno procijeniti u novcu, to ne znači da ne postoji.
Važno je da tvrtke na prodavatelje ne gledaju samo kao na izravan trošak, već kao na dodanu vrijednost i ulažu u njihovo zadovoljstvo. Jedan od najvažnijih čimbenika zadovoljstva i motivacije prodajnog osoblja je visina plaće i nagrade.
Iznos i način plaćanja među tri su najčešća čimbenika koja pokreću neželjene otkaze prodajnog osoblja. Postoje dobre prakse u plaćanju prodajnog osoblja koje su pokazale izvrsne rezultate u zadovoljstvu prodavača, u poboljšanom iskustvu kupovine i, ne manje važno, boljim prodajnim i poslovnim rezultatima.
Isplatimo nagradu uspješnim prodavačima
Prva je praksa gledati na prodavače kao na ulaganje i kreativno tražiti mogućnosti da ih nagradimo za kvalitetno obavljen posao. Neki trgovci ne nagrađuju prodavače jer si "ne mogu priuštiti" mjesečne nagrade. Ako tvrtka zbog svoje financijske situacije nije u mogućnosti nagraditi prodajno osoblje mjesečno, može isplaćivati nagrade samo svako tromjesečje, pa čak i tri puta godišnje. Jedino je važno da je nagrada dovoljno visoka da je prodavatelji smatraju nagradom, a ne milostinjom. Ako si prodavači nagradom ne mogu priuštiti niti jednu pizzu, ta će nagrada prije djelovati kao uvreda nego kao nagrada za kvalitetan rad. Nepisano pravilo kojeg se pridržavam jest da nagrada mora predstavljati najmanje 5% mjesečne plaće ako se nagrada isplaćuje mjesečno, odnosno 8-10% mjesečne plaće ako se isplaćuje nekoliko puta godišnje.
Objektivni kriteriji za nagrade
Jedna od najvećih dilema povezanih s nagrađivanjem je izračunati koliko je prodavač bio dobar i isplatiti mu nagradu na temelju njegovog truda i kvalitete rada. Neke tvrtke koriste pristup prema kojem menadžer ocjenjuje prodavatelje, a zatim im se isplaćuje nagrada prema procjeni menadžera. Ideja je da menadžer najbolje zna koliko se prodavač trudi, no subjektivizam krije mnogo zamki:
- Subjektivne procjene pogoršavaju odnos između menadžera i prodavača jer prodavači smatraju da se ne vrednuju pošteno. To je, također, istina, ali ne zato što bi vođe htjeli biti nepošteni. Vođe, kao i svi ljudi, rade u svom prosuđivanju psihološke pogreške. Čak i kada bismo bili u mogućnosti objektivno procijeniti sve prodavače, percepcija prodavača s lošom izvedbom bila bi da nismo napravili poštenu procjenu.
- Subjektivne ocjene pogoršavaju stav u prodajnom timu jer su prodavači uvjereni da je menadžer "nepravedno" bolje procijenio druge suradnike. Za to krive i svoje suradnike, jer smatraju da se žele omiliti vođi i tako dobiti bolju ocjenu.
- Najveći problem subjektivne nagrade jest taj što prodavači ne vide vezu između svojih rezultata i nagrade. Međutim, ako prodavači ne vide vezu između truda i nagrade, to ne djeluje motivirajuće.
Stoga je važno da tvrtka izradi pravilnik o primanjima prodajnog osoblja, u kojem jasno i nedvosmisleno bilježi objektivne kriterije prema kojima se ocjenjuju prodavači. Kriteriji bi trebali odražavati prodajnu strategiju tvrtke i naša očekivanja od prodajnog osoblja. U nekim tvrtkama to je stav kupaca i poštivanje prodajnih standarda, mjereno anketama o zadovoljstvu i tajnom kupovinom. Za druge to je brzina rada na blagajni, a za treće urednost polica. Svaka tvrtka mora pronaći svoje kriterije i načine za praćenje usklađenosti s tim kriterijima.
Povećanje plaće
Malo je dobrih prodavača na tržištu, zato je još važnije da nam što dulje ostanu vjerni. Jedan od najboljih alata za nagrađivanje kvalitetnog rada i lojalnosti prodavača je rast plaće. Rast plaće ima još jednu prednost. On potencijalnim kandidatima daje informacije da će u budućnosti moći zaraditi više ako se dokažu i ostanu u tvrtki.
Ne preporučujem automatsko povećanje plaće u kojem se unapređuje svaki zaposlenik koji je u tvrtki zaposlen određeni broj godina. U tom slučaju napreduju i zaposlenici koji inače zadovoljavaju minimalne standarde i (još su) zaposleni u našoj tvrtki, ali nismo zadovoljni njihovim radom. I za povećanje plaće potrebno je razviti sustav kriterija, slično kao kod nagrada. Za razliku od nagrada, gdje je za prodavače preporučljivo ograničiti se na jedan ili dva kriterija, u povećanju plaća možemo koristiti nekoliko kriterija. Koristimo oba kriterija vezana uz prodaju i rezultate rada, kao i takozvane „meke kriterije“ koji se odnose na poštivanje pravila, suradnju, podršku i mentorstvo zaposlenika itd.
Grupne nagrade
U nekim sportskim i tehničkim trgovinama možemo vidjeti da prodavači lijepe bar-kodove na prodane proizvode ili na njih ispisuju svoje kodove, koje zatim unose u sustav na blagajni kada plaćamo proizvod. Svrha je tih kodova da tvrtka pripiše zasluge za prodaju proizvoda prodavaču koji je taj proizvod ponudio kupcu. Time tvrtke žele potaknuti prodavatelje na aktivniju prodaju. Ali takav pristup ima niz nedostataka:
• Mnogi kupci znaju čemu služe oznake. Činjenica da će netko uz našu kupnju zaraditi proviziju, ne ostavlja dobar osjećaj, pogotovo ako nam ta osoba baš i nije pomogla. Stoga, takvo označavanje i pisanje koda narušava iskustvo kupovine i povećava otpor prema trgovini. Ako je naše iskustvo s prodavateljem loše, naše nezadovoljstvo još raste.
• Prodavač nije iskren kao što mislimo. Prodavač često ne čini ništa kako bi nas uvjerio u kupnju, već je samo na pravom mjestu u pravo vrijeme da bi mogao napisati svoj kod na proizvod. Ponekad sudjeluje samo u kupnji jednog proizvoda, a bar-kod se zalijepi na sve proizvode koje želimo kupiti.
• Svaka nagrada koja se usredotočuje na pojedinačna postignuća pogoršava odnose u poslovnici. Uspjeh poslovnice, međutim, više ovisi o uspjehu tima nego o rezultatima pojedinca.
Stoga ne preporučujem takav pristup nagrađivanju. Mnogo je razumniji pristup nagrađivanje koje se veže uz grupni rezultat trgovine, ako se radi o manjoj trgovini. U slučaju veće trgovine koja ima različite odjele, nagradu možemo vezati uz rezultat odjela. Grupne nagrade povezuju prodajni tim. Ako je model nagrađivanja dobro postavljen, to također ima učinak da bolji prodavači potiču lošije, poučavaju ih i na taj način im pomažu u poboljšanju vlastitih i grupnih rezultata.
Dr. David Đukić ravnatelj je Zavoda za profesionalnu prodaju i autor knjige „Plaćanje prodajnog osoblja“.
Tekst je izašao u 98. InStore magazinu.
