Godinama su trgovci neprestano ulagali u poboljšanje digitalnih iskustava kupaca, optimizaciju opskrbnih lanaca i preuređivanje trgovina kako bi zadovoljili sve veće zahtjeve kupaca. Ironično, najveći izvor troškova u maloprodaji je zanemaren.
Svjedoci smo brojnih polemika među stručnjacima za kretanja unutar FMCG sektora. Međutim, svakako možemo reći kako COVID-19 nije stvorio krizu u maloprodaji, nego je otkrio nedostatke postojećih modela rada. Kako bi se održala profitabilnost tijekom pandemije i nakon nje, potrebno je izaći iz okvira konvencionalnih načina razmišljanja te pronaći nove načine za zadovoljavanje potreba kako potrošača, tako i zaposlenika.
Promjene u ponašanju potrošača i očekivanjima zaposlenika stvorile su neviđeni pritisak, i to mnogo prije nego što je itko od nas i pomislio o mogućoj pandemiji. COVID-19 ubrzao je ionako snažan rast digitalne maloprodaje, povećavajući temeljne nedostatke u postojećoj takozvanoj omnichannel maloprodaji.
Također je pridonio brzom razvoju novih maloprodajnih usluga kao što su modeli preuzimanja gotovih narudžbi, glasovno aktivirane narudžbe, pretplatnički modeli i usluge osobnih asistenata u kupnji.
Sve je jasnije kako sve transakcije zaista nisu jednake. Prečesto se digitalna prodaja razvodnjuje na ukupne maloprodajne marže. Prije COVID-a, u nekim maloprodajnim sektorima, a ponajviše u FMCG-u, digitalna prodaja bila je tako mali udio prodaje da trgovci nisu bili pretjerano zabrinuti zbog razrjeđivanja marže. Sad kad se digitalna prodaja povećala – i očekuje se da će se i dalje povećavati – nenamjerne posljedice postojećih maloprodajnih modela rada trebaju se odmah riješiti.
Visoka cijena inertnosti
COVID-19 nije toliko promijenio igru koliko je ubrzao prilagodbu struktura i operacija koje su oblikovale maloprodaju u posljednjih 30 godina. Primjerice, neposrednu potrebu za boljom integracijom digitalne i fizičke kupovine zajedno s povezivanjem usluga. O tome govori i činjenica da je trošak uvođenja i osuvremenjivanja servisa za potporu digitalnoj kupovini iznosio oko 30 – 40 milijardi dolara, i to samo u SAD-u.
Do krize uzrokovane koronavirusom većina online narudžbi direktno je otpremljena na kućni prag potrošača. U vrijeme pandemije potrošači su proširili svoje preferencije za kupovinu putem interneta te one sada uključuju preuzimanje u trgovini, dostavu na kućni prag na dan narudžbe i brojne druge opcije koje maloprodajne poslovne modele čine složenijima i povećavaju pritisak na trgovce.
Promjene u potrebama
Potrošači zahtijevaju sve više različitih i personaliziranih usluga, a postaju i sve osjetljiviji na to kako se osjećaju tijekom iskustva kupovine. No, s druge strane, i zaposlenici su sve nezadovoljniji tradicionalnim modelima zapošljavanja i zahtijevaju raznolike mogućnosti zapošljavanja koje nude fleksibilnost, demokratičniji pristup radnim zadacima te pristup tehnologiji koja posao čini lakšim i učinkovitijim.
Prema nedavnoj anketi Gallupa, približno 36% radne snage u SAD-u dio je ekonomije „gaža“, odnosno jednokratnih ili privremenih angažmana. Štoviše, većina radnika izvještava da preferiraju taj način rada u odnosu na tradicionalno zapošljavanje.
Bez značajne promjene u smjeru poslovanja, trgovci se suočavaju s vrlo stvarnim rizikom da nastave podržavati zastarjele, neučinkovite i skupe modele zapošljavanja koji prijete njihovoj sposobnosti da osiguraju količinu i kvalitetu radne snage potrebne za zadovoljavanje potreba potrošača i profitno poslovanje.
Rješenje problema
Prije svega, potrebno je automatizirati provođenje repetitivnih i nenaplativih operacija, poput korištenja digitalnih naljepnica na policama za olakšavanje promjena cijena i instaliranje pametnih polica za povećanje preciznosti zaliha. To će zaposlenicima olakšati posao, a kupcima pružiti značajnije iskustvo.
Nadalje, trgovci moraju iskoristiti varijabilne modele zapošljavanja. To zahtijeva redefiniranje korištenja radne snage u smislu broja i vrste zadataka koje treba izvršiti. Prelaskom s punjenja rupa u statičnom rasporedu na model zasnovan na zadacima, prodavač stvara mjerila i fleksibilnost u hodu.
Kupci također mogu postati dio neslužbenog fonda radne snage. Ovdje ne govorimo o kupcima kao radnicima, već samo o kupcima koji pružaju usluge sebi i svojim zajednicama. Na primjer, prošlog je studenoga Walmart kupio JoyRun, aplikaciju koja ima pristup do 540 nezavisnih trgovačkih partnera i više od 30.000 pojedinačnih potrošača koji dostavljaju robu, uglavnom dopuštajući jednom kupcu povratnu narudžbu drugom. Walmart se nada da će akvizicija funkcionirati kao
Amazon Flex, još jedan ekonomičan pristup isporuci.
Konačno, da bi uspjeli s novim modelima rada i maksimizirali blagodati automatizacije, maloprodajni trgovci trebaju poboljšati iskustvo zaposlenika boljom tehničkom podrškom i omogućiti i kupcima pratnju osoblja te intuitivnih digitalnih tehnika na cijelom korisničkom putovanju.
Ovaj pristup bolje povezuje zaposlenike s brendom, trgovinom i internim timovima. Omogućuje im i veću kontrolu nad njihovim rasporedima i karijerama te potencijalno preuzimanje aktivnije uloge unutar organizacije.
Trajne promjene
Sasvim je jasno kako stara rješenja nikako ne mogu parirati novim problemima. Očito nije isplativo samo dodavati radno vrijeme u raspored, pogotovo s obzirom na to koliko je teško privući i zadržati zaposlenike. Ali, trgovci mogu redefinirati sustav pronalažena zaposlenika kako bi postigli učinkovitost.
Pa, koliko sve ovo vrijedi? Prema procjenama, tijekom pet godina tipični trgovac bi mogao ostvariti uštedu od 25% na troškove radne snage u trgovinama.
Dvije su stvari sigurne. Prvo, bazen mladih talenata za rad u maloprodaji sve je samouvjereniji s radom u okruženju prepunom digitalnih tehnologija. Drugo, trgovci koji ne žele ili ne mogu dati prijedloge o kojima smo razgovarali tražit će sami posao, umjesto da traže radnike.
Tekst je izašao u 96. InStore magazinu.
