Za mnoge rukovoditelje dobavnih lanaca prethodna financijska kriza iz 2008. bila je jedan od najtežih izazova u njihovoj karijeri. Tvrtke u svim industrijama trebale su se suočiti s velikim neskladom između potražnje i ponude uzrokovanim kolapsom zbog potražnje. Međutim, lideri lanaca opskrbe pronašli su inovativne načine kako se nositi s izazovima u ovim teškim vremenima. Evo nekoliko lekcija iz te krize i strategija za nadolazeće promjene.
Na svijetu ima jako malo novih stvari pod suncem pa tako ni ova Covid situacija nije tako crna. Već smo u ovih tridesetak godina kapitalizma na našim prostorima u praksi trebali potvrditi Marxovo učenje o cikličnoj prirodi ovog sustava i pripremiti se na takve situacije. Sreća u nesreći jest i to što je od zadnje recesije prošlo svega desetak godina i još su nam svježe situacije i mjere koje smo poduzimali dok smo se učili na njoj.
Tijekom razdoblja buma, poduzeća žele izbjeći skupe stockout situacije te uskladiti proizvodne kapacitete s rastućom potražnjom. U međuvremenu, lanci opskrbe sve više ubrzavaju, pa je brza isporuka skupog zračnog prijevoza prihvaćena kao normalna stvar samo da se zadovolji zahtjevan kupac; proizvode se velike serije, jer roba će se ionako prodati (ako ne odmah onda za koji mjesec) itd.
Za teških vremena, tvrtke se moraju nositi sa smanjenim narudžbama kupaca, suočiti se sa sve većom konkurencijom i smanjenjem marži. U skladu s tim, prioriteti za lance opskrbe znatno su drukčiji. Tvrtke se moraju usredotočiti na smanjenje troškova, smanjenje kapaciteta, konsolidaciju dobavljača i oslobađanje novca smanjenjem zaliha.
Dakle, možemo reći da se neke od lekcija koje smo naučili same po sebi razumiju, ali ih možemo strukturirati u 5 strategija:
1. Treba definirati moguće scenarije potražnje jer potražnja treba biti temelj za sve akcije i planove unutar lanca opskrbe.
2. Treba zaštititi svoje izvore dobave kako bi se izbjegla kritična uska grla.
3. Treba stvoriti fleksibilne opskrbne lance koji se mogu nositi sa svim vrstama varijabilnosti potražnje i ponude.
4. Treba pažljivo smanjivati zalihe kako bi se oslobodila gotovina koja je ključna za preživljavanje.
5. Treba pažljivo promatrati i na vrijeme uočiti svjetlo na kraju tunela i početi se pripremati za neizbježan rast.
1. Razumijevanje stvarne potražnje
Uspješna poduzeća trebala bi poduzeti tri ključne mjere za poboljšanje njihova razumijevanja potražnje: (i) definiranje pouzdanih informacija o potražnji, (ii) komunikaciju s klijentima i (iii) razvoj scenarija potražnje.
Utvrdite pouzdane informacije o potražnji – Uspješna poduzeća uspostavljaju postupak praćenja vjerojatnosti otkazivanja naloga koja je slična postupcima za praćenje vjerojatnosti osvajanja naloga. Uspješna poduzeća brzo su se udaljila od početnih proračuna i ciljeva provedbom novog postupka izrade proračuna koji se temelji na nultoj stopi.
Često komunicirajte s klijentima – Iako sam uvijek naglašavao važnost komunikacije unutar poduzeća i među partnerima, u vrijeme krize potrebno je uspostaviti još češću komunikaciju s klijentima i staviti veći naglasak na kratkoročne prognoze. U normalnim vremenima imamo dio robe koja ima veću točnost prognoze i dio robe koja je manje predvidljiva (tzv. Projektna ili incidentna prodaja). U prvo vrijeme recesije sva se roba nalazi u nepredvidljivoj kategoriji i jedina učinkovita metoda prognoze je bolja komunikacija s kupcima.
Pripremite više scenarija potražnje – Uspješne tvrtke pripremaju više scenarija potražnje i planiraju svoje aktivnosti unutar tih scenarija.
Takvi scenariji uključuju razmatranje sljedećih pitanja:
• Je li najgori slučaj da potražnja padne za više od 30%, 50% ili 80%?
• Koji je ishod ako svi naši kupci, primjerice, u Francuskoj ili Italiji zatvore svoje pogone na tri mjeseca?
• Koje su ukupne zalihe naših najvećih kupaca, i bi li ti kupci trebali smanjiti svoje zalihe?
• Koliko dugo možemo držati radnike zaposlene s obzirom na trenutačnu knjigu narudžbi i nedostatak nove potražnje? OKVIR
Neka poduzeća čak su razvila napredne ekonomske modele za analizu efekata pokazatelja na svjetsko gospodarstvo i razvoj scenarija i akcijskih koraka u skladu s tim. Međutim, s obzirom na to da ni naša država još nema slične ekonometrijske modele, nemojte se gristi ako ih niste u stanju napraviti.
1. Praćenje i zaštita izvora opskrbe i dobavljača
Dok su prodaja i potražnja dosegla najniže razine ikada, odjeli nabave suočeni su s potpuno novim izazovom – rizikom od gubitka dobavljača i cijelih dobavnih lanaca zbog bankrota. Kriza uzrokovana koronavirusom pokazala je koliko je ranjiva naša globalna ekonomija i koliko je neprocjenjiva važnost nabave. Uspješna poduzeća ulažu znatne napore kako bi zaštitila svoju opskrbu. Obično je potrebno implementirati neki sustav upravljanja rizicima dobavljača koji je uključivao sljedeće aktivnosti:
Kritičnost dobavljača – Procesi su obično usmjereni na poremećaje u fizičkom lancu opskrbe kao što su prirodne katastrofe ili štrajkovi. Rizik od gubitka dobavljača u susjedstvu često se zanemaruje. Stoga je potrebno preispitati kritičnost dobavljača na temelju rizika od insolventnosti dobavljača. Koje kritične dijelove i količinu dobivamo od dobavljača? Koji su alternativni dobavljači certificirani? Koje količine mogu pružiti ti alternativni dobavljači? Tko je vlasnik alata i kalupa za proizvode?
Zdravlje dobavljača i vrijeme protoka – Za praćenje zdravlja dobavljača iskoristite sve vrste unutarnjih i vanjskih izvora, kao što su informacije kupaca o brzini kojom su se dobavljači obvezali na narudžbe ili traženje ranijih plaćanja, informacije iz posjeta (audit) pogonima i sl. Pažljivo analizirajte dobavljačeve rokove isporuke jer je dosta tvrtki smanjilo svoje kapacitete.
Opstanak kritičnih dobavljača – Plaćanje računa na vrijeme ne samo što je društveno odgovorno i zakonski prihvatljivo, nego može značiti život ili smrt za naše važne dobavljače. U slučajevima kada još nemate alternativnog dobavljača za kritičnu robu, pomozite dobavljačima udruživanjem potrošnje (pool spending) ili preuzimanjem vlasništva nad zalihama kako biste im olakšali financijsko opterećenje.
2. Fleksibilni lanci opskrbe
Poduzeća moraju za ubuduće imati rješenja i formacije koje mogu opskrbljivati tržište različitim količinama. U budućnosti će Supply Chain menadžeri morati proaktivno rješavati nesigurnost potražnje i stvarati opskrbne lance koji su dinamični i fleksibilni na širi raspon potražnje.
John Gattorna napisao je knjigu Dynamic Supply Chains u kojoj je opisao dvadesetak postavki (formacija) lanaca opskrbe u odnosu na to u kakvom okruženju (tržištu nabave i prodaje) poduzeće posluje. On je predvidio i lance opskrbe za prirodne katastrofe (fully flexible supply chain) te klasični lean i agilni lanac opskrbe kao i njihove kombinacije (tzv. hibridni lanci opskrbe).
Fleksibilni opskrbni lanci također su rješenje za mirnodopske fluktuacije (u redovnim operacijama). Možemo govoriti o tri ključne mjere za provedbu fleksibilnijih dobavnih lanaca:
• Efekti fluktuacije potražnje – Poduzeća moraju utvrditi koje bi mjere trebalo odabrati na temelju pripremljenih scenarija potražnje i moraju ugraditi razmišljanje o fleksibilnom dobavnom lancu stalnim postavljanjem pitanja Kako pružamo najveću fleksibilnost u pogledu svih promjena u potražnji? Na operativnoj osnovi, situacije su često komplicirane povećanom složenošću MRP sustava u situacijama niske potražnje kao rezultat proizvodne obrade, minimalnih veličina serija i količina narudžbi.
• Pretvorite fiksne troškove u varijabilne – Jedna alternativa za smanjenje fiksnih troškova uključuje povećanje korištenja "fiksne" imovine i rada insourcingom. Budući da je eksternalizacija (outsourcing) postala uobičajena praksa za rješavanje uskih grla i smanjenje troškova u uobičajenim gospodarskim uvjetima, mnoge su se tvrtke usredotočile na vraćanje operacija u kompaniju (insourcing) tijekom financijske krize.
• Pametni ugovori u mirna vremena – Troškove insourcinga možemo smanjiti dodatnom obukom (cross-training) radnika, održavanjem potrebnih alata i potpisivanjem pametnih ugovora kojima se izbjegavaju penali za prekid suradnje. Da biste to mogli, morate voditi računa o mogućim fluktuacijama u potražnji prilikom definiranja ugovora i u normalna vremena.
3. Optimizacija zaliha radi oslobađanja gotovine
Iz prethodne recesije znamo da su prekomjerne zalihe bile zadnji čavao u lijesu nekih kompanija koje su se našle sa zalihama preko glave, a kupaca ni za lijek. Kao i kod prekomjerne težine, tako i kod prekomjernih zaliha, one nastaju zbog prekomjernog unosa i premalog trošenja.
Iskustva uspješnih kompanija ističu tri prakse koje su omogućile menadžerima da izbjegnu ili barem uravnoteže zalihe.
• Izbjegavajte prevelik unos zaliha – Neka su poduzeća čvrsto reagirala na smanjenje potražnje i provela moratorij na naručivanje robe koja nema zadovoljavajući obrtaj ili sigurnog kupca, kako bi se izbjegao unos viška robe. Čak i ako vam ugovori ne omogućuju otkazivanje narudžbe, pregovarajte s dobavljačima oko isporuke tijekom duljeg vremenskog razdoblja.
• Uskladite politiku zaliha – Promijenite tipičnu veličinu narudžbe za određenu kategoriju od punog kamiona na pola kamiona, kako bi se smanjile cikličke (operativne) zalihe. Smanjite količine serije u proizvodnji u skladu s novom potražnjom – to će vjerojatno zahtijevati češće izmjene, ali to ste ionako trebali napraviti i pronaći načine da umjesto za potrebnih 6-8 sati, izmjenu izvršite za pola sata. Pronađite nove inovativne načine kako da prilagodite proizvodnju da bi to bilo izvodljivo i nemojte govoriti zašto se to ne može, nego kako se to može napraviti. Smanjite ciljne sigurnosne zalihe, ali ne proporcionalno, nego ih uskladite s prodajom pojedinih artikala kako bi se izbjegao višak zaliha, ali istovremeno smanjio stockout za najprodavanije artikle.
• Uskladite razinu usluge – Tijekom krize uspješna poduzeća smanjila su svoje razine usluga s full-service na troškovno efikasan pristup. Jedan klijent je prilikom prethodne recesije drastično smanjio razinu usluge za neke proizvode te pooštrio uvjete plaćanja po cijenu gubitka najvećeg kupca. Kasnije je taj kupac otišao u stečaj, a moj se klijent izvukao s „laganim ogrebotinama“… Još jedna strategija koju je taj klijent primijenio bila je promjena miksa robe koja se nabavlja, odnosno proizvodi na principu Make To Stock (nabava/proizvodnja na osnovi narudžbe – MTO) i Make To Order (nabava/proizvodnja za skladište – MTS) kako bi se smanjile zalihe, posebno za proizvode koji se prodaju samo jednom kupcu. Taj pristup zahtijeva pažljivu komunikaciju s klijentima, jer je potrebno vrijeme za prebacivanje na planiranje i naručivanje sa MTS na MTO.
4. Priprema za rast
Još je jedna važna lekcija za kraj koju smo naučili iz prethodne recesije. Utvrdili smo tri prakse koje su poduzećima omogućile da uspješno zadovolje povećanu potražnju na kraju krize. Epidemiolozi su nam rekli da svaka epidemija ima početak, razvoj i kraj. Isto je i s krizama – i one imaju početak i kraj pa moramo biti spremni za kraj recesije i za početak nove konjunkture.
• Zadržite i razvijajte talente – Mnoga poduzeća smanjila su radno vrijeme zaposlenika kako bi osigurala da knjiga narudžbi pokriva zadržavanje ključnih zaposlenika. Neke kompanije su makinalno otpuštale radnike kako bi smanjile troškove, da bi poslije svijećom tražili te iste radnike nakon par mjeseci, kad je prvi val recesije prošao i narudžbe su počele dolaziti. Dakle, potrebno je zadržati hladnu glavu i ne puštati talente koje ste godinama razvijali.
• Pripremajte dugoročne inicijative – Iznenadni pad poslovanja zaustavio je pritisak koji su donosili rast i daljnja proširenja te su poduzeća dobila „prostor za disanje“ da se usredotoče na dugoročne inicijative. Prisjetite se odličnih ideja koje ste imali, ali ih niste imali vremena razraditi i pokrenuti projekte za budućnost. Mnoge tvrtke shvatile su da se pad potražnje može smatrati i prilikom te su radile na pripremi dugoročnih inicijativa koje nisu zahtijevale značajna ulaganja. Sad je vrijeme da ih razradite i da iskoristite smanjenje operativnog pritiska kako biste radili na razvoju novih proizvoda, marketinškim akcijama, istraživanju novih tržišta i sl.
• Osigurajte kapacitet za ponovni rast – Neke kompanije su imale dogovor s agencijom za privremeno zapošljavanje te joj plaćale simboličnu naknadu kako bi imali preferirani status kod izbora osoblja. Tako je tvrtka mogla prva odabrati privremene radnike kada se gospodarstvo počelo oporavljati. U skladu s tim, tvrtka je uspjela preuzeti privremene radnike koji su prethodno radili kod nje, čime je skratila vrijeme potrebno za hvatanje rasta.
Drugi primjeri uključuju poduzeća koja su rano osigurala kapacitete kod ključnih dobavljača jer su prilično brzo osjetila predstojeće povećanje potražnje. Već spomenuti klijent je na početku recesije uspostavio striktnu kontrolu nabave te politike zaliha i prodaje, ali je relativno kasno osjetio promjenu i zbog toga pretrpio određen gubitak prodaje kada je počeo rast. Potrebno je odmah uspostaviti set KPI-ja koji će vam pomoći da osjetite promjenu klime i na taj način relaksirate striktnu kontrolu nabave i zaliha te osigurate rast prodaje.
5. Budite agilni
Mnoge su tvrtke ozbiljno trpjele ili čak zatvorile svoje poslovanje tijekom financijske krize zbog sljedećih razloga:
• nisu smanjile kapacitete jednako brzo kao što je potražnja pala
• izgubili su kritične dobavljače i stoga nisu mogli ispuniti potražnju kupaca
• gotovo su bankrotirali zbog visokih razina zaliha i nedostatka gotovine
• nisu imali talente i/ili kapacitete da ispune rastuću potražnju i stoga su izgubili tržišni udio.
Recesija je katalizator koji pokazuje koliko smo zapravo dobro građeni. Kao što je nedavni potres u Zagrebu pokazao koliko su izvanjske fasade u centru grada skrivale opasno nestabilne građevine, tako i kriza otkriva slabe točke u opskrbnim lancima koje već duže vrijeme postoje kod mnogih poduzeća.
Poduzeća uvijek moraju biti spremna na povremene turbulencije i pažljivo istraživati veće promjene u svojim specifičnim tržišnim uvjetima ili u cjelokupnoj gospodarskoj klimi. Menadžeri moraju osigurati transparentnost potražnje, uspostaviti mehanizme ranog upozoravanja pomoću unutarnjih i vanjskih podataka te se uskladiti s drugim funkcijama, kao i dobavljačima i kupcima. Da bi ostvarili te ciljeve, menadžeri moraju uspostaviti relevantne procese.
Osim toga, poduzeća moraju stalno testirati svoju sposobnost prilagodbe velikim promjenama u potražnji i ponudi. Jedan vrijedan alat je procjena agilnosti (agility assessment) opskrbnog lanca kako bi se utvrdilo je li tvrtka doista spremna za neizbježan pad. Mnoge su kompanije u svoje rutinske postupke upravljanja rizicima već ugradile polugodišnje ili godišnje procjene agilnosti.
U tom su kontekstu izneseni alternativni scenariji potražnje te se mogu razviti prilagodbe lanca opskrbe i krizni planovi. I za kraj:
• manje zaliha akumulira se kad se provode najsuvremenije politike upravljanja zalihama
• kapacitet se može brzo prilagoditi kad su ugovori s dobavljačima inteligentno osmišljeni
• stečaj dobavljača može se lako prevladati kad se stalno identificiraju alternativni izvori.
Za tvrtke koje još nisu postale dovoljno prilagodljive u ovom smislu, sad je pravo vrijeme za početak rada na mjerama koje smo preporučili – drugim riječima, prije sljedeće krize.
Tekst je izašao u 95. InStore magazinu.
