Već neko vrijeme bavimo se tematikom upravljanja i optimizacije zaliha i mislim da je fer da završimo s mjerenjem zaliha, odnosno metodama za mjerenje. Mjerenje je oduvijek bilo (zasluženo ili nezasluženo) povezano s produktivnošću. Stoga ćemo ovu i možda još poneku kolumnu posvetiti toj temi.
Charles Schwab, prvi predsjednik kompanije Bethlehem Steel, volio je dnevno obilaziti svoju čeličanu. Tijekom jedne inspekcije naišao je na skupinu radnika koji su upravo završili izlijevanje. Schwab je na brzinu izbrojao lijevove i, ništa ne govoreći, komadom krede masnim brojkama na peći napisao "78". Zatim je nastavio svoju obilazak. Kad je na isto mjesto došao sljedeći dan, broj "78" bio je prekrižen, a pokraj njega njegovi su zaposlenici napisali "80". Dan kasnije broj "80" prešao je u "85". Proizvodnja je i dalje nastavila rasti na taj način.
Ta nam urbana legenda govori tri stvari. Prvo – da je Peter Drucker bio u pravu kad je rekao da onim što ne mjeriš, ne možeš ni upravljati. Drugo – da motivacija izvire iz mjerenja i da je taj način natjecanja i natjecateljski duh duboko usađen u svakog od nas. I treće – da uz sustav mjerenja ne mora nužno biti i sustav financijskog nagrađivanja, a da on daje rezultate.
Sam čin mjerenja usmjerio je pažnju radnika na važnu dimenziju njihova rada i na igru, tj. natjecateljski duh, te je prouzročio da pokušaju briljirati u toj dimenziji. Plod svega je poboljšani rezultat te zadovoljni i motivirani radnici.
Moramo biti svjesni da je svaka akcija i svaki potez menadžmenta u procesu poslovanja intervencija i da radnici pomno prate što se traži od njih i ima li to smisla ili ne. Nekad je to svjesno, a ponekad nesvjesno. U svakom slučaju, menadžment mora toga biti svjestan.
"A vi to mjerite?"
Postoji još jedna priča koja se zasniva na istraživanju. Naime, grupa znanstvenika istraživala je razne faktore koji utječu na produktivnost u poduzeću pa su jednoj grupi radnika u tekstilnoj tvornici mijenjali uvjete rada kako bi vidjeli koji uvjeti najviše utječu na produktivnost. Tako su izmjerili produktivnost prije i nakon što su pojačali svjetlo u pogonu i došli su do zaključka da svjetlo definitivno utječe na produktivnost jer je ona porasla nakon pojačanja svjetla.
No onda su, samo kako bi potvrdili valjanost eksperimenta, ponovno vratili jačinu svjetla na razinu na kojoj je bila prije eksperimenta i došli do zapanjujućeg otkrića – produktivnost radnika i dalje je bila veća nego prije eksperimenta. Zapanjujuće je zato što su svi očekivali da će produktivnost pasti nakon ponovnog smanjenja svjetla. To je značilo da na povećanje produktivnosti nije utjecalo svjetlo nego nešto drugo, a to drugo bila je pažnja koja je bila posvećena tim radnicima. Sama činjenica da se netko bavio radnicima i razgovarao s njima bila je dovoljna da produktivnost poraste.
Kad sam o mjerenju i produktivnosti razgovarao s predsjednicom uprave jednog tekstilnog maloprodajnog lanca ispričala mi je sljedeću priču: U jednom su gradu imali prodavaonicu koja je radila u dvije smjene i poslovođa u jednoj smjeni imao je znatno veći promet od druge smjene. Kada su poslovođu sa slabijim rezultatom suočili s tom činjenicom, i upitali zašto je to tako, on je odgovorio začuđeno: "A vi to mjerite?"
Dakle, koliko god to smiješno izgledalo, nekad se stvari moraju izričito spominjati jer ne znači da se one podrazumijevaju. Najvažnija je stvar da se mjerenje poveže s motivacijom i usmjeri u smjeru kojim želimo da kompanija ide. Mjerenje mora biti usmjereno na rezultate koji znače da će vašim klijentima i kupcima pomoći da i oni postignu svoje rezultate. I ako vaši kupci postignu željene rezultate, kupci će biti sretni, a ako su kupci sretni, onda ste i vi sretni, pa će na kraju i radnici biti sretni.
Mjerenje nije samo sebi svrha niti mu je svrha maltretirati radnike jer ako je tako (bilo da je svjesno ili nesvjesno s vaše strane), to se odmah vidi i radnici će takvom mjerenju pružati otpor i nećete postići željeni rezultat.
U kompanijama je uobičajeno da se mjeri prodaja. Dakle, mjerenje prometa odnosno prodaje uobičajeno je jer vas drži u skladu s realnošću u smislu toga koliko prodajete i jesu li prihodi i rashodi u dobrom omjeru. Mjerenje zaliha je komplementarno mjerenju prodaje! Zapravo jedno mjerenje bez drugoga nema smisla. Ono što mjerimo kod zaliha jest vrijednost zaliha, starost zaliha i brzina njihova obrtaja. Jedna od naprednijih metoda mjerenja zaliha je i povrat na uložene zalihe ili ROI zaliha, ali o svim tim KPI-jevima i mjerenju, općenito, čitajte u sljedećim nastavcima.
OPTIMIZACIJA ZALIHA U 6 KORAKA – Zalihe su posljedica mnogo različitih strateških i taktičkih odluka u cijeloj organizaciji i autor vas vodi kroz džunglu različitih tehnika i usmjerava na pravi put kojim biste trebali doći do "svetog grala“ – optimalnih zaliha.
OD STRATEGIJE DO AKCIJE – Kako žabu naučiti da vrhunske strategije pretvori u uspješne Supply Chain akcije?
LOGISTIKA BRZINOM SVJETLOSTI – Vrhunske taktike za ubrzanje skladišnih operacija i dobivanje simpatija kupaca i dobavljača!
Tekst je izašao u 93. InStore magazinu.
