Hrvatska trgovina ulazi u razdoblje u kojem rast prihoda, širenje prodajne mreže i povećanje tržišnog udjela više neće biti dovoljni pokazatelji poslovne uspješnosti. Nakon nominalnog rasta, potaknutog inflacijom, povećanjem plaća, osobnom potrošnjom i turističkom potražnjom, u prvi plan dolaze produktivnost, profitabilnost, učinkovitost opskrbnog lanca, raspoloživost radne snage i sposobnost tehnološke transformacije poslovnih procesa.
U novim tržišnim okolnostima konkurentska prednost sve će se manje temeljiti na broju prodavaonica, a sve više na kvaliteti lokacija, brzini obrtaja zaliha, trošku distribucije, upravljanju kategorijama, korištenju podataka i sposobnosti trgovca da kupcu osigura odgovarajući proizvod po prihvatljivoj cijeni.
Podaci o poslovanju značajnijih trgovaca u 2025. potvrđuju da rast prometa ne znači nužno i razmjerno poboljšanje poslovnog rezultata. Ukupni prihodi 26 trgovačkih društava porasli su u 2025. za približno 6,4 posto, na oko 11,3 milijarde eura. Istodobno je agregirana EBITDA povećana za približno 4,2 posto, dok je ukupna neto dobit smanjena za oko 1,4 posto.
Takav odnos pokazuje da operativni troškovi i troškovi financiranja rastu brže od sposobnosti dijela trgovaca da povećanje prihoda pretvori u dodatnu dobit.
Konsolidacija tržišta uglavnom je završena
Hrvatsko maloprodajno tržište tijekom proteklih desetljeća prošlo je kroz snažan proces konsolidacije. Veliki nacionalni i međunarodni lanci preuzeli su veći dio tržišta, dok se broj samostalnih malih trgovaca i lokalnih trgovačkih sustava postupno smanjivao.
Prema podacima za 2025., sedam najvećih trgovaca ostvaruje više od 71 posto ukupnih prihoda, deset najvećih približno 83 posto, a petnaest najvećih gotovo 93 posto. Navedeni pokazatelji upućuju na zaključak da je vlasnička konsolidacija hrvatske trgovine više-manje završena.
U budućnosti su moguća pojedinačna preuzimanja manjih regionalnih sustava, prodajnih mjesta ili specijaliziranih trgovaca, ali nisu vjerojatne velike akvizicije između postojećih vodećih trgovačkih društava. Osim visokog stupnja koncentracije, takve bi transakcije mogle otvoriti i pitanja zaštite tržišnog natjecanja, regionalne dominacije te utjecaja na dobavljače i potrošače.
Značajniju promjenu tržišne strukture eventualno bi mogao prouzročiti dolazak novog međunarodnog trgovca, realnije je akvizicijom nekog postojećeg društva nego izgradnjom potpuno nove prodajne i logističke infrastrukture.
Najveći pritisak na srednje velike i male trgovce
Najizloženiji segment hrvatske trgovine čine srednje velika trgovačka društva i mali trgovci. Veliki sustavi raspolažu većom nabavnom snagom, centraliziranom distribucijom, razvijenijim informacijskim sustavima i većom sposobnošću financiranja tehnoloških, energetskih i logističkih investicija. Troškove upravljanja, marketinga, informatike i regulatornog usklađivanja mogu rasporediti na znatno veći prihod.
Mali trgovci, s druge strane, mogu ostvariti konkurentsku prednost blizinom kupcu, osobnim odnosom, poznavanjem lokalnog tržišta, fleksibilnošću i ponudom lokalnih ili specifičnih proizvoda. Njihova je funkcija posebno značajna u manjim naseljima, ruralnim područjima, na otocima i lokacijama na kojima velikim sustavima nije ekonomski opravdano razvijati prodajnu mrežu.
Najteži je položaj srednje velikih trgovaca. Oni imaju značajne organizacijske, upravljačke i regulatorne troškove, ali nemaju dovoljan opseg poslovanja za ostvarivanje punih ekonomija razmjera.
Financijski podaci za 2025. potvrđuju takav pritisak. Trgovci rangirani od 11. do 26. mjesta ostvarili su rast prihoda od približno 6,9 posto, ali im je agregirana EBITDA ostala gotovo nepromijenjena, dok je ukupna dobit smanjena za više od 15 posto.
Za ocjenu buduće održivosti trgovačkog društva zato će biti važniji slobodni novčani tok, EBITDA marža, obrtaj zaliha, prihod po zaposlenome i rezultat po prodajnom mjestu nego samo stopa rasta prihoda.
Logistika kao ključni strukturni problem malih formata
Većina srednje velikih i malih trgovaca pretežito posluje u manjim prodajnim formatima. Takve prodavaonice imaju važnu opskrbnu i društvenu funkciju, ali su u pravilu logistički zahtjevnije i skuplje.
Dostava manjih količina robe na velik broj lokacija povećava trošak prijevoza po jedinici proizvoda. Ograničen skladišni prostor zahtijeva češće isporuke, dok neujednačena potražnja povećava rizik nedostatka robe ili prekomjernih zaliha. Problem je osobito izražen kod svježih i kratkotrajnih proizvoda, kod kojih pogrešno planiranje brzo dovodi do otpisa i smanjenja marže.
Zato je logistika najveći strukturni izazov malih prodajnih formata. Taj problem se ne može riješiti boljom organizacijom prijevoza unutar pojedinog društva, nego zahtijeva viši stupanj suradnje i integracije.
Budućnost srednjih trgovaca ovisit će o njihovoj spremnosti da zajedničku nabavu nadograde zajedničkim logističkim centrima, objedinjavanjem dostave, standardizacijom podataka o proizvodima, zajedničkim informacijskim platformama, privatnim robnim markama i koordiniranim upravljanjem zalihama.
Postojeći oblici trgovačkog udruživanja morat će se postupno razvijati iz pretežito nabavnih saveza u integrirane operativne sustave. Samo zajedničkim korištenjem infrastrukture i podataka srednji trgovci mogu smanjiti logistički trošak, povećati raspoloživost proizvoda i približiti se razini usluge velikih lanaca.
Digitalizacija i upravljanje podacima
Digitalizacija će biti jedan od najvažnijih čimbenika buduće konkurentnosti, ali njezinu uspješnost neće određivati broj uvedenih aplikacija, nego povezanost poslovnih sustava i kvaliteta podataka.
Integrirani podaci o prodaji, zalihama, nabavi, cijenama, promocijama, dobavljačima i kupcima preduvjet su kvalitetnog upravljanja trgovinom. Bez uređenih matičnih podataka, suvremenog ERP sustava i pravodobne razmjene informacija nije moguće pouzdano planirati potražnju, automatizirati naručivanje niti optimizirati zalihe i asortiman.
Najveći potencijal umjetne inteligencije u trgovini nije u generiranju marketinškog sadržaja, nego u operativnim procesima. To uključuje predviđanje prodaje po artiklu i prodajnom mjestu, automatsko naručivanje, optimizaciju cijena i promocija, planiranje smjena, smanjenje otpisa, prepoznavanje gubitaka te optimizaciju skladištenja i distribucije.
Veliki trgovci imaju financijske i organizacijske mogućnosti za razvoj takvih rješenja. Kod malih i srednjih poduzeća glavne prepreke nisu samo cijena softvera nego i trošak integracije, nedostatak stručnjaka, neuređeni podaci i neizvjestan povrat ulaganja.
Radna snaga i produktivnost
Trgovina na veliko i malo zapošljava više od 260 tisuća ljudi i jedan je od najvećih poslodavaca u hrvatskom gospodarstvu. Posebno je važna za zaposlenost žena, mladih, osoba sa srednjom stručnom spremom i radnika u manjim sredinama.
Nedostatak radne snage više nije privremena pojava. Demografski pad, iseljavanje, niska nezaposlenost, sezonske potrebe, rad u smjenama i rast očekivanja zaposlenika stvaraju trajan pritisak na poslodavce. Uvoz stranih radnika može samo djelomično ublažiti manjak zaposlenih, ali ne može zamijeniti kvalitetnije upravljanje ljudskim resursima.
Posebnu pozornost zahtijeva srednji menadžment. Poslovođe prodavaonica i voditelji operativnih procesa izravno utječu na produktivnost, fluktuaciju zaposlenika, raspoloživost proizvoda, inventurne razlike i kvalitetu usluge kupcima. Njihova stručnost postaje jedan od najvažnijih izvora konkurentske prednosti.
Automatizacija ne bi trebala biti usmjerena prema trgovini bez zaposlenika, nego prema trgovini u kojoj se ljudi manje bave administrativnim, ponavljajućim i fizički zahtjevnim poslovima. Elektroničke oznake cijena, automatsko naručivanje, samonaplatne blagajne i suvremena skladišna rješenja mogu osloboditi vrijeme zaposlenika za rad s kupcima, kontrolu procesa i upravljanje prodajnim prostorom.
Dugoročno održiv rast plaća moguć je samo uz povećanje produktivnosti, odnosno vrijednosti stvorene po zaposlenome i po prodajnom mjestu.
Regulatorni okvir i tržišne intervencije
Trgovina je jedan od regulatorno najizloženijih sektora gospodarstva. Istodobno provodi porezne, potrošačke, prehrambene, radne, fiskalizacijske, okolišne, ambalažne i cjenovne propise.
Ograničenje rada nedjeljom, administriranje ograničenih cijena, objava cjenika, nove obveze fiskalizacije i eRačuna te europski zahtjevi povezani s ambalažom zahtijevaju stalne prilagodbe informacijskih sustava, prodajnih procesa i organizacije rada.
Veliki trgovački sustavi raspolažu operativnim službama koje mogu upravljati takvim promjenama. Kod malih trgovaca regulatorno usklađivanje često postaje dodatna obveza vlasnika ili zahtijeva angažiranje vanjskih stručnjaka, zbog čega isti propis za njih predstavlja razmjerno znatno veći trošak.
Zaštita potrošača i osiguravanje poštenog tržišnog natjecanja moraju ostati prioritet, ali regulatorne mjere trebaju biti pravodobno najavljene, međusobno usklađene i uvedene uz odgovarajuća prijelazna razdoblja.
Mjere ograničenja cijena mogu kratkoročno imati opravdanu socijalnu funkciju, međutim, dugotrajna administrativna kontrola cijena ne može zamijeniti rast produktivnosti, učinkovitu logistiku, konkurentnu domaću proizvodnju i stabilne troškove energije i rada.
Dugoročna primjena takvih mjera povećava složenost upravljanja asortimanom, utječe na strukturu ponude i dio financijskog tereta prenosi na dobavljače. Posebno su osjetljivi mali domaći proizvođači koji imaju slabiju pregovaračku poziciju i manju sposobnost prilagodbe troškova.
Promjene u ponašanju kupaca i razvoju prodajnih kanala
Kupci su nakon razdoblja visoke inflacije postali osjetljiviji na cijene i spremniji mijenjati trgovinu, robnu marku, pakiranje ili kategoriju proizvoda. Akcijska prodaja, programi vjernosti i digitalna usporedba cijena imaju sve veći utjecaj na odluke o kupnji.
Takvo ponašanje pogoduje razvoju privatnih robnih marki i cjenovno povoljnijih proizvoda. Proizvođačke marke za višu cijenu moraju ponuditi jasno prepoznatljivu razliku u kvaliteti, sastavu, podrijetlu, inovaciji ili korisničkom iskustvu.
Iako internetska prodaja raste, fizičke prodavaonice i dalje će dominirati hrvatskom maloprodajom, osobito u prehrambenom sektoru. Budućnost zato nije u izboru između fizičke i internetske trgovine, nego u njihovoj integraciji.
U neprehrambenim kategorijama rast će pritisak velikih međunarodnih platformi iz trećih zemalja. Za očuvanje tržišnog natjecanja nužno je osigurati jednaku primjenu pravila povezanih sa sigurnošću proizvoda, porezima, carinama, zaštitom potrošača, okolišnim obvezama i odgovornošću internetskih platformi.
Razvojne perspektive
U narednim godinama hrvatsku trgovinu vjerojatno neće obilježiti dramatična promjena vlasničke strukture, nego postupna promjena kvalitete poslovnih modela.
Veliki sustavi nastavit će ulagati u distribucijske centre, automatizaciju, energetsku učinkovitost i razvoj postojećih formata. Srednje velika i mala trgovačka društva morat će preciznije definirati vlastitu tržišnu poziciju, povećati stupanj specijalizacije i snažnije se povezivati u području logistike, tehnologije i nabave.
Najuspješniji trgovci neće nužno biti oni s najvećim brojem prodavaonica, nego oni koji najuspješnije povežu opskrbni lanac, podatke, zaposlenike i prodajni prostor. Presudna će biti sposobnost brzog donošenja odluka na temelju kvalitetnih podataka te prilagodbe asortimana, cijena i resursa lokalnoj potražnji.
Hrvatska trgovina ima dobre razvojne perspektive jer se oslanja na osobnu potrošnju, turizam i relativno razvijenu prodajnu infrastrukturu. Međutim, nastavak nominalnog rasta neće automatski osigurati dugoročnu profitabilnost svih sudionika.
Sljedeća faza razvoja neće se temeljiti prvenstveno na otvaranju novih prodajnih površina, nego na povećanju produktivnosti postojećih mreža, smanjenju logističkih troškova, boljem upravljanju zalihama, razvoju zaposlenika i učinkovitijoj primjeni tehnologije.
Ovaj je tekst dio Vodiča kroz hrvatsku maloprodaju 2026.. PDF prelistavanje Vodiča dostupno je OVDJE.
