Možda upravo u tome leži jedan od razloga zbog kojeg velik broj sustava upravljanja učinkom nikada ne ostvari očekivane rezultate. Organizacije ulažu mnogo vremena u definiranje pokazatelja, a vrlo malo u definiranje logike koja bi trebala stajati iza njih. Posljedično dobivamo velik broj metrika, ali malo jasnoće. Dobivamo izvještaje, ali ne i bolje odluke. Dobivamo mjerenje, ali ne i upravljanje.
Suština sustava upravljanja učinkom nikada nije bila u mjerenju učinka. Njegova je svrha mnogo šira i značajnija. PMS predstavlja mehanizam kojim organizacija svoju strategiju pretvara u svakodnevno ponašanje, donošenje odluka i poslovne rezultate. Drugim riječima, njegova uloga nije odgovoriti na pitanje koliko smo uspješni, već kako osigurati da strateški ciljevi postanu operativna stvarnost.
Upravo zato ozbiljni sustavi upravljanja učinkom ne počinju KPI-jevima. Počinju strategijom.
Prije nego što definira što želi mjeriti, organizacija mora jasno odgovoriti na nekoliko mnogo važnijih pitanja. Što pokušavamo postići? Koje rezultate smatramo uspjehom? Kroz koje procese stvaramo vrijednost za kupce? Tko donosi ključne odluke? Tko je odgovoran za rezultate? Kako pojedinačni doprinosi podupiru ostvarenje organizacijskih ciljeva?
Tek nakon toga dolazi pitanje mjerenja.
Međutim, u praksi se redoslijed često obrće. KPI-jevi postaju polazišna točka, a ne posljedica jasno definiranog poslovnog modela. Organizacije prvo definiraju pokazatelje, zatim pokušavaju pronaći njihove vlasnike, potom usklađuju procese, a tek na kraju pokušavaju objasniti kako se sve to uklapa u strategiju. Rezultat takvog pristupa jest sustav koji formalno postoji, ali suštinski ne utječe na poslovne rezultate.
Jedna od najčešćih zabluda jest uvjerenje da KPI automatski stvara odgovornost. U stvarnosti je situacija upravo suprotna. KPI ne stvara odgovornost – on je samo pokazuje.
Vjerujem da je najvažnije pitanje koje menadžment treba postaviti prije definiranja ijednog KPI-ja sljedeće: pokušavamo li mjeriti uspješnost ili njome upravljati?
Odgovornost nastaje tek kada su jasno definirani očekivani rezultati, ovlasti za donošenje odluka i granice utjecaja pojedinih funkcija. Bez toga KPI ostaje broj koji se prati, ali ne i instrument upravljanja. Zato se u velikom broju organizacija susrećemo s paradoksalnim situacijama u kojima svi prate iste rezultate, ali nitko ne osjeća stvarno vlasništvo nad njima.
Ovaj problem posebno dolazi do izražaja kod organizacijskih pokazatelja. Profitabilnost, zadovoljstvo kupaca, produktivnost, tržišni udio ili prihod po raspoloživoj jedinici kapaciteta nisu rezultat rada jednog odjela. Oni nastaju kao posljedica međusobnog djelovanja više funkcija, procesa i odluka. Upravo zato pitanje vlasništva nad KPI-jem nije pitanje mjerenja, nego pitanje organizacijskog dizajna.
Kada organizacija pokušava uvesti PMS bez jasno definirane strukture odgovornosti, sustav vrlo brzo postaje administrativno opterećenje. Menadžeri ispunjavaju obrasce, ljudski resursi koordiniraju cikluse evaluacije, a zaposlenici pokušavaju razumjeti kako se njihov svakodnevni rad povezuje s rezultatima koji se od njih očekuju. S vremenom fokus prelazi sa suštine na formu, a razgovor o učinku svodi se na raspravu o brojkama.
Najuspješnije organizacije s kojima sam imala priliku surađivati pristupaju PMS-u na potpuno drukčiji način. Ne promatraju ga kao alat za kontrolu, nego kao alat za organizacijsko usklađivanje. Njihov cilj nije pronaći krivca za odstupanje od plana, već osigurati da svaki zaposlenik razumije kako njegov rad doprinosi ostvarivanju strategije kompanije. U stručnoj literaturi taj se princip često naziva line of sight – sposobnost zaposlenika da jasno vidi vezu između vlastitog rada i dugoročnih ciljeva organizacije.
Upravo tu leži stvarna vrijednost sustava upravljanja učinkom. Ne u dashboardima, ne u evaluacijskim obrascima i ne u KPI tablicama. Njegova najveća vrijednost nalazi se u sposobnosti da stvori organizacijsku jasnoću. Kada ljudi razumiju što organizacija želi postići, kako se mjeri uspjeh, tko je za što odgovoran i na koji način njihov rad doprinosi ukupnom rezultatu, odgovornost prestaje biti nametnuta kategorija. Ona postaje prirodna posljedica razumijevanja vlastite uloge.
Vjerujem da je najvažnije pitanje koje menadžment treba postaviti prije definiranja ijednog KPI-ja sljedeće: pokušavamo li mjeriti uspješnost ili njome upravljati?
Razlika između ta dva pristupa djeluje suptilno, ali u praksi predstavlja razliku između organizacije koja prati rezultate i organizacije koja ih je sposobna sustavno stvarati.
Jer PMS nije tablica s KPI-jevima.
To je sustav kojim organizacija pretvara strategiju u rezultate.
