U vremenu kontinuirane inflacije, pritiska na marže i sve zahtjevnijih potrošača, kompanije traže odgovor na jedno ključno pitanje: kako ostvariti održiv rast?
Problem često nije u nedostatku podataka, alata ili ideja, već u pretpostavkama koje na prvi pogled zvuče logično, ali u konačnici mogu voditi prema pogrešnim komercijalnim odlukama.
Upravo se to često događa i s Revenue Growth Managementom (RGM). Zbog ograničenog pogleda na poslovanje i nedovoljnog povezivanja različitih odjela i perspektiva, RGM se nerijetko svodi na „igranje“ s cijenama te analizu promocija i volumena.
No RGM je puno više od toga. Prije svega, RGM je način razmišljanja (mindset), a zatim i sustavan, međuodjelni način rada koji kompanijama omogućuje da bolje povežu podatke, ljude i poslovne perspektive te da donose brže, kvalitetnije i informiranije komercijalne odluke.
Revenue Growth Management (RGM) nije samo igra s cijenama i analizom volumena, već način razmišljanja i sustavan način rada. Prepoznavanjem i razbijanjem mitova, poput straha od gubitka volumena, kompanije mogu ostvariti veću profitabilnost i rast.
Kada se RGM promatra preusko ili se ne implementira na pravi način, pojavljuju se brojni mitovi i zablude koje mogu ograničiti njegov stvarni potencijal.
Ovo je 5 najčešćih RGM mitova
MIT #1: „Ako povećamo cijenu, izgubit ćemo volumen.“
Da, vrlo je vjerojatno da ćemo povećanjem cijene izgubiti dio volumena. Ali gubitak volumena ne znači nužno lošu odluku.
Primjerice, ako prodajemo 100.000 komada nekog proizvoda po 10 eura/kom., prihod iznosi 1 milijun eura. Povećamo li cijenu za 10%, a volumen padne 5%, prodajemo 95.000 komada, ali ostvarujemo 1,045 mil. € prihoda (4,5% više). Uz relativno stabilne troškove, učinak na profitabilnost može biti još bolji i veći.
Zato pravo pitanje nije hoćemo li izgubiti volumen (jer hoćemo), već koliko volumena gubimo, koga gubimo i zašto?
Ako shopperi/potrošači odlaze zbog cijene, važno je razumjeti gdje odlaze: jeftinijem brendu, nekom drugom našem SKUu, private labelu ili jednostavno smanjuju kupnju.
Tek tada možemo odabrati pravo rješenje: ponuditi im manje pakiranje (apsolutno niža cijena od prethodnog pakiranja), ciljanu promociju, drugačiju portfolio arhitekturu ili jasnije komuniciranje vrijednosti i razloga zašto bi trebali nastaviti kupovati naš proizvod.
Možemo zaključiti da cilj RGM-a nije zaštititi baš svaki komad volumena, već pronaći način za zadržavanje vrijednog volumena uz održivu profitabilnost.
MIT #2: „Više promocija = više prodaje.“
Ovo je možda jedan od najčešćih, ali i najopasnijih mitova u FMCGu. Pretpostavimo da tijekom promocije prodamo 14.000 komada, dok u uobičajenom periodu prodajemo 10.000. Na prvi pogled, lako je zaključiti da nam je promocija donijela dodatnih 4000 komada.
Ali koliko bismo prodali u istom periodu da promocije nije bilo?
Tu dolazimo do baselinea, tj. prodaje koja bi se dogodila i bez ikakve promocije. No baseline nije jednostavno izračunati zato što danas FMCG kompanije kontinuirano provode promocije kod različitih kupaca, u različitim kanalima i periodima, pa je vrlo lako moguće da je i prethodni tjedan bio „promotivni tjedan“.
Stoga za procjenu stvarnog efekta promocije treba uzeti u obzir povijesne podatke, sezonalnost, trendove, distribuciju, cijene, kupce i kanale, a gdje je moguće i usporedbu s trgovinama ili kupcima koji nisu bili na promociji.
Primjerice, ako je prodaja u trgovinama bez promocije porasla 2%, a u trgovinama s promocijom 10%, stvarni inkrementalni efekt promocije nije nužno svih 10%, već razlika u odnosu na ono što bi se dogodilo i bez promocije.
A tu se otvaraju i dodatna pitanja: je li potrošač zaista kupio više ili je samo kupio ranije? Je li napravio zalihu? Je li prešao s konkurentskog proizvoda ili je samo zamijenio naš drugi SKU?
Zato nije dovoljno gledati koliko smo prodali tijekom promocije. Promo volumen nije automatski inkrementalni volumen, a inkrementalni volumen nije automatski inkrementalni profit.
Pravo pitanje stoga nije koliko smo prodali tijekom promocije, već koliko smo prodali više upravo zbog promocije i koliko smo na tome stvarno zaradili?
MIT #3: „Premium proizvodi su samo za premium potrošače.“
Potrošači nisu tako jednostavni ni „fiksni“. Ista osoba može svakodnevno kupovati osnovnu varijantu proizvoda, vikendom odabrati skuplju, a za posebnu prigodu premium opciju. Drugim riječima, isti potrošač može biti spreman potrošiti različit iznos u različitim prigodama i na različite varijante našeg proizvoda.
Dakle, nije nužno riječ o “nekim drugim premium potrošačima“, već o različitim prigodama i različitoj spremnosti jednog te istog potrošača da plati više.
Tu postaje važna portfolio arhitektura. Cilj nije samo prodavati najskuplje varijante, već omogućiti potrošaču da napravi trade-up kada za to postoji dovoljno dobar razlog, a taj razlog moramo ponuditi mi.
Zato se ne trebamo pitati samo tko je naš premium potrošač, već kada će potrošač platiti više i koju dodatnu vrijednost očekuje za tu cijenu?
MIT #4: „Treba nam još podataka prije nego što možemo donijeti odluku.“
Kompanije danas rijetko pate od manjka podataka. Češće pate od viška podataka koje ne znaju dovoljno dobro povezati, interpretirati i pretvoriti u jasnu odluku.
Tražimo (još jednu) dodatnu potvrdu i čekamo „savršeno“ potkrijepljenu odluku, dok vrijeme prolazi, a prilika možda već nestaje.
Naravno, nisu svi podaci jednako korisni i neosporno je da kvalitetna odluka treba biti utemeljena na relevantnim informacijama. Ali, prije nego što krenemo tražiti još podataka, pitajmo se:
- Koju točno odluku donosimo?
- Što već znamo i što nam ti podaci već govore?
- Koja bi nova informacija zaista mogla promijeniti našu odluku?
Ako na treće pitanje nemamo jasan odgovor, vrlo je moguće da nam ne treba još podataka, već više fokusa i jasniji način razmišljanja. Jer podatak sam po sebi nema poslovnu vrijednost. Vrijednost nastaje tek kada nam pomogne donijeti bolju odluku ili donijeti je s većom sigurnošću. Zato više podataka ne znači nužno i bolju odluku. Naprotiv, previše informacija može zamagliti prioritete, usporiti donošenje odluka i paralizirati odjele.
U RGM-u nije cilj prikupiti što više podataka, već prepoznati koje su informacije ključne i dovoljne za odluku koju trebamo donijeti.
MIT #5: „RGM je tema za odjel financija.“
Odjel financija često ima jednu od ključnih uloga u RGMu jer prirodno promatra financijski učinak komercijalnih odluka: prihod, maržu, profit, ROI itd. Ali RGM nije financeonly disciplina. Sales razumije kupce i egzekuciju. Marketing razumije potrošača, brend i prilike za rast. Category Management razumije kategoriju, shoppera i asortiman. Finance razumije financijski učinak. RGM upravo povezuje te perspektive u jednu komercijalnu odluku.
Primjerice, odluka o povećanju cijene nije samo financijska odluka. Ona utječe na potrošača, brend, kupca, volumen, portfolio, prihod, maržu i profit. Ako je promatramo samo iz jedne perspektive, lako možemo optimizirati jedan element, a istovremeno ugroziti neke druge.
Zato RGM nije samo još jedna funkcija ili odgovornost jednog odjela ili osobe. RGM je način razmišljanja i rada koji treba povezati cijelu komercijalnu organizaciju.
To znači da se trebamo odmaknuti od tradicionalnog pitanja kako možemo prodati više i početi postavljati bolje pitanje: Kako možemo stvoriti više vrijednosti iz svakog komercijalnog poteza?
Svih pet mitova imaju nešto zajedničko: RGM promatraju preusko. Njegova vrijednost nije u tome da imamo više podataka, više analiza ili više aktivnosti, već da iz njih znamo izvući bolje odluke i više vrijednosti. I zato, RGM nije “samo još jedna poslovna inicijativa”, već mindset koji mijenja način na koji kompanija razmišlja, surađuje i raste.
Ovaj je tekst dio rujanskog izdanja InStore magazina. PDF prelistavanje magazina dostupno je OVDJE.
